7.3. Организационные проекты
Организационный проект является более традиционной формой проектирования процессов реструктуризации и может разрабатываться как альтернатива или в дополнение к бизнес-плану. Он может быть частью общего проекта реструктуризации и ориентироваться на реорганизацию организационной структуры предприятия.
Организационный проект (особенно для новых и сложных предприятий/компаний) разрабатывается в две стадии:
• эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации (реструктуризации);
• рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:
•формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации,
а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. Определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;
разработка состава основных подразделений связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей;
регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.
Задание на разработку организационного проекта реструктуризации компании должно включать:
• характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;
• динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;
трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров;
причины возникновения проблемы совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);
требования заказчика;
сроки разработки.
Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 7.3.1.
Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органи-грамм, и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информа-
ционных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.
В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права в принятии решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в принятии решений.
Сложность проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
аналогий;
экспертно-аналитических;
структуризации целей;
организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппарата управления, а также выработки рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Этот метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:
диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления;
проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);
научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. Имеются в виду основанные на практике руководящие правила, которые направляют деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К таким правилам следует отнести построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления и др.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:
математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Модели позволяют анализировать направленность, характер, причины возникновения функций и связей, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: метасхемные описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органи-граммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т.п.;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных ус
ловиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций существеннее роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа:
Принятая методология, исходные нормативы.
Анализ состояния компании, в том числе:
Организационно-управленческие факторы;
Финансово-экономические факторы.
Концепция реструктуризации.
Проект изменения организационной структуры.
5. Проект изменения мощности/численности производственных/уп- равленческих единиц.
Проект изменения функций управления.
Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
Расчет затрат на реализацию проекта.
Календарный график реализации проекта.
Расчет эффективности проекта.
Оценка рисков (заказчика проекта).
Формы авторского надзора разработчика.
Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Макет графика реструктуризации показан на рис. 7.3.2.
Основные этапы формирования новой организационной структуры включают:
/. Фиксацию существующего штатного расписания: 1.1. Получение утвержденного штатного расписания.
Кодировку рабочих мест.
Разработку базы данных "Библиотека работ компании".
Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.
Анализ "Библиотеки работ компании" на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.
2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия:
Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.
Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия .
Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем.
3. Разработку нового штатного расписания компании:
Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомендуемые типы структур рассмотрены в 7.2.
Выработку проекта штатного расписания.
Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, произведены разнообразные выборки.
Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из "Библиотеки работ").
Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовку приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.
Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду "должностной вилки".
Создание (адаптацию) программы "Штатное расписание" с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.
4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях:
Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.
Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.
Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.
Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.
5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места:
5.1. Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:
общие положения;
диапазоны ответственности;
полномочия;
• список документов, отнесенных к компетенции конкретного сотрудника ("вход" в документооборот);
горизонтальные взаимодействия сотрудников;
квалификационные требования.
Разработку анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом.
Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов.
Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.
Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести):
требования к кандидату на рабочее место;
личностная спецификация;
требования к ведению документации на рабочем месте.
Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.
Преобразование базы данных "Библиотека работ" за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему "Организационная структура предприятия".
6. Разграничение функций управления. Разработку и утверждение следующих документов:
устав;
положение об общем собрании акционеров;
положение о совете директоров;
положение о правлении;
положение о статусе президента;
положение о статусе генерального директора;
положение о ревизионной комиссии.
7. Разработку и утверждение локальных нормативных актов компа- нии:
положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;
правила внутреннего делового распорядка;
положение о персонале;
кодекс деловой этики;
порядок урегулирования споров;
положение об оргструктуре и штатном расписании;
прочие административные стандарты процедур.
8. Аттестацию и наем персонала:
Разработку и утверждение руководством Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.
Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании.
Аттестацию существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).
Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место).
Далее на созданной базовой основе следуют этапы комплексной реструктуризации .
9. Постановку документооборота.
Постановку управленческого учета.
Ведение персонального материального учета.
Разработку и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.
Воспитание корпоративного духа в организации.
14. Привязку финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.
- Глава 1 концепция реструктуризации
- 1.1. Основные понятия
- 1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- 1.3. Предпосылки реструктуризации
- 1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- 1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- * * *
- Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- 1.5. Методы и средства реструктуризации
- 1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- Вопросы и задания
- 1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- Глава 2
- 2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- 2.2. Типовая программа реформы предприятия
- 2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- 2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- 2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- 2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- 2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- Вопросы и задания
- Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- Сильные стороны фирмы:
- Слабые стороны фирмы:
- Литература
- Глава 3
- 3.1. Проект реструктуризации предприятия
- 10. Развитие связей с общественностью.
- 3.2. Разработка программы реструктуризации
- 3.3. Бизнес-план
- Вводная часть (резюме проекта)
- Анализ положения дел в отрасли
- Существо предлагаемого проекта
- Анализ рынка
- План маркетинга
- Приложения
- 3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- 3.4.2. Структуризация проекта
- 3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- Вопросы и задания
- 10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- Литература
- Глава 4 диагностика предприятия
- 4.1. Основные понятия и принципы
- 4.2. Ситуационный анализ
- 4.2.1. Общие положения
- 4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- 4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- 4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- 4.2.4. Анализ сегментов рынка
- 1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- 8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- 9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- 10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- 4.2.5. Анализ конкуренции
- 4.2.6. Позиционный анализ
- 4.3. Организационно-управленческий анализ
- 1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- 2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- 9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- 4.4. Финансово-экономический анализ
- 4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- 6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- 9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- 4.6. Анализ кадрового потенциала
- 4.7. Оценка бизнеса и компаний
- 4.7.1. Общие положения
- 4.7.2. Виды оценочной стоимости
- 4.7.3. Методы оценки стоимости
- 1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- 2. Проверка достоверности полученной информации.
- 3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- 4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- 4.7.4. Оценка имущества
- 4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- Вопросы и задания
- 1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- 2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- 7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- 8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- 9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- 10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- Анализ ситуации
- Вопросы для анализа:
- 1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- 2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- 5.1. Основные понятия
- 5.2. Управление проектами
- 5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- 5.4. Авс/авм-методологии
- 5.5. Методы "точно в срок"
- 5.6. Управление качеством
- 5.7. Управление знаниями
- 5.8. Корпоративные информационные технологии
- Вопросы и задания
- 1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- 3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- Литература
- 3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- Глава 6
- 6.1. Структурные аспекты организации
- Единицы
- Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- 6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- 6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- 6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- Документирование и моделирование бизнес-процессов
- 6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- 6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- Вопросы и задания
- 1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- 4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- 10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- Литература
- 7.1. Основные положения
- 7.2. Организационные структуры современных предприятии
- Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- Адаптивные структуры управления
- 7.3. Организационные проекты
- 7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- Ценообразование
- Планирование и экономические нормативы
- (Центрам)
- Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- Вопросы и задания
- 10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- Анализ ситуации. Металлургическая компания
- Литература
- 1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- 5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- Глава 8
- 8.1. Основные положения системы управления персоналом
- И их основные функции
- Методы управления персоналом
- Классификация кадровых резервов
- Комплексная система мотивации труда
- 8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- 8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- Этапы реорганизации
- 8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- Вопросы и задания
- 1. Дайте определение понятия "персонал".
- 2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- 9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- 14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- 15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- 1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- 3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- 1. Сформулируйте миссию организации.
- 9.1. Основные понятия
- 9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- Цели реструктуризации и критерии их достижения
- Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- 9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- 9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- Литература