Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]

•

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и ре­структуризации, понимаются бывшие (акционированные) государствен­ные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благопо­лучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неис­пользованные резервы системы управления, и предприятиям, где возмо­жен финансовый кризис из-за угрозы потери управляемости (когда систе­ма управления не соответствует производственным возможностям). Сюда же можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структу­ры, типичным представителем которых является ОАО "Электротехничес­кая корпорация" — головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой "РОЭЛ". Сегодня это один из лидеров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек (например, медь — катанка — эмальпровод — кабель — электромоторы — насосы и др.) и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Это позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей российских предпри­ятий на 30-40%, "расшивать" задолженности предприятий друг другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры — крупные заводы и объединения, такие, как Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод "Ливги-дромаш", ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), "Южэлектро-маш" (Каховка), "Электродвигатель" (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), "Уралэлектро" (Медногорск), "Азерэлектромаш" (Баку) и др.

Вокруг "Электротехнической корпорации" сформирована необходимая инфраструктура:

• работает консалтинговая фирма ("РОЭЛ Консалтинг"), объединив­шая специалистов и консультантов в разных областях консультационных услуг, имеющих опыт участия в разработке крупных производственных и народнохозяйственных программ, а также аудиторская фирма "РОЭЛ Аудит";

• реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов занима­ется специальное подразделение ("РОЭЛ Контракт");

• создана торговая структура (Торговый дом "Сортос");

• для управления недвижимостью образовано акционерное общество "Доходный дом";

• проводятся переподготовка и подготовка необходимых кадров, менед­жеров (совместно со Школой менеджмента МФТИ), для чего активно используется мировой опыт;

• имеются своя киностудия, рекламное агентство и др.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты:

• осуществляются проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, поселков и отдель­ных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, со­здаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы "Новая энергетика России");

• прорабатываются проекты телефонизации отдельных районов России;

• разрабатываются проекты в области цифровой радиосвязи;

• начаты комплексные региональные программы и др.

Однако еще в 1992 г. это была небольшая фирма "ЭТТА" ("Электро­техника, Технология, Автоматизация") с месячным оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в различных городах России?

Ответ прост — наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма "ЭТТА" (как торговая) развивалась сравнительно высокими темпами, и к 1995 г. масштабы ее деятельности в рамках созданного блока фирм, а главное — возможности выросли настолько, что возникли серьез­ные проблемы дальнейшего развития:

• рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спект­ра новых выгодных проектов;

• признаки потери управляемости;

• несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);

• недостаточная эффективность деятельности из-за неполного исполь­зования имеющихся возможностей и, как следствие, угроза снижения конкурентоспособности;

• неуверенность в том, что возможна реализация очередного намечен­ного крупного увеличения оборота.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала "укрепить тылы", а уже затем существенно увеличить объем продаж и начало проводить комплекс работ с внешними консультантами по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты этих работ позволили реализовать намечавшиеся масштабы развития. Управленческое консуль­тирование стало повседневной нормой. Специалистами Школы менедж­мента МФТИ, имевшими пятилетний опыт управленческого консультиро­вания, была создана фирма "РОЭЛ Консалтинг" (а позже и "РОЭЛ Аудит"). Это дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, в результате которых была создана корпорация в ее современном виде.

Программа работ по реформированию фирмы

Работа была начата с комплексной диагностики, анализа сильных и слабых сторон фирмы. Были получены следующие результаты (приведем их дословно).