Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в тече­ние длительного периода времени. Особенности кадровой политики и

содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность плани­рования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

• стратегический (от 3 до 5 лет);

• управленческий (1-3 года);

• практический уровень оперативного управления (до 1 года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятель­ности организации:

• предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов;

• динамического роста —.расширение присутствия на рынке;

• прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

• ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельнос­ти или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персо­налом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стра­тегии организации.

Пример 1. Производственно-коммерческая фирма "X". Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии производствен­но-коммерческой фирме "X", определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему основные мероприятия антикризисного плана удалось провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логи­ку работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезнен­ным вариантом мероприятий оказались снижение влияния на принятие управленчес­ких решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стра­тегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участ­вовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновре­менно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанав­ливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функцио­нальное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновре­менно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародви­жением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интегра­ция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директо­ров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельнос­ти. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате была со­здана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Пример 2. Крупное металлургическое предприятие. Как правило, дирекция или правление АО (если предприятие приватизировано) принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала помимо "необходимости привести численность в соответствие с производ­ственной загрузкой" обычно обосновывается и идеологически: руководство демон­стрирует социальную направленность кадровой политики и заботу о коллективе — сохранении кадрового потенциала, совершенствовании структуры управления, ликви­дации лишних звеньев, привлечении молодых специалистов и рабочих с целью обеспече­ния преемственности.

На высшем административном уровне определяются основные категории персона­ла, подлежащего увольнению в первую очередь. Как правило, это нарушители трудо­вой дисциплины, работники низкой квалификации, пенсионеры.

Планово-экономические службы, исходя из трудоемкости производственной про­граммы, рассчитывают количество сокращаемых работников по подразделениям и на­правляют эти цифры в цехи и службы.

Персональный состав увольняемых определяют начальники цехов вместе с линей­ными руководителями — начальниками участков, мастерами. Решение должно быть согласовано с цеховой профсоюзной организацией. Но на практике в обсуждении сокра­щаемых кандидатур участвует председатель цехкома. Самих сокращаемых на бесе­ду, как правило, не вызывают, процедура ограничивается переговорами с ними линей­ных руководителей. Затем каждого сокращаемого работника предупреждают о сроке, по истечении которого увольнение утверждает профком предприятия и оформляет отдел кадров.

Когда такие кампании становятся делом обыденным, процедура значительно уп­рощается. Решать, кого увольнять (самая "черная" работа), предоставляют непо­средственным начальникам. Чаще всего это делает мастер. Если же подразделение небольшое или специфическое, персональные вопросы решает начальник цеха или службы.

Из интервью с мастером:

"У нас в подразделении вопросы о сокращениях решает начальник службы. Смот­рит, сколько пенсионеров, кто как работает, у кого сколько детей, есть ли еще какие-нибудь доходы. А потом решает, кого сократить, а кого оставить. Вызывает к себе мастера и дает ему уведомления о сокращениях. Мастер должен их вручить. Мастера просто ставят перед фактом".

У пенсионеров, а среди них немало так называемых льготников (вполне работоспо­собных людей 45~50 лет), практически нет шансов избежать сокращения. "Работа" с ними направлена на "вытеснение".

Сейчас стали широко использовать компенсации пенсионерам, которые, попав под сокращение, соглашаются уволиться "по собственному желанию". На одном из обсле­дованных предприятий сумма таких выплат (в зависимости от того, сколько человек проработал на предприятии) исчислялась десятками миллионов рублей.

Но наиболее распространены выплаты, равные выходному пособию при сокраще­нии. Расчет простой — работник согласится на единовременную выплату, не растя­гивая получение этой суммы на 3 мес. И расчет, как правило, оправдывается. Особен-

4Q4

но это устраивает тех, кто уже подыскал себе новое место. А предприятие, ничего не проиграв финансово, "сохраняет привлекательное лицо": количество сокращаемых по решению администрации значительно уменьшается.

Следующая категория "риска" — люди с маленьким стажем работы в данном под­разделении. Во-первых, это практически вся вновь принятая молодежь. Один из пара­доксов сокращения состоит в том, что попытки омолодить трудовой коллектив об­речены, ибо на местах считают справедливым оставлять "старожилов".

Во-вторых, это работники, недавно переведенные из других подразделений. Мно­гие из них имеют большой стаж работы на предприятии, но в данном подразделении они новички, лишенные прежних социальных связей. Столь негативными для людей последствиями обернулось массовое перераспределение работников внутри предпри­ятия, которое в период первых сокращений рассматривалось как одна из мер социаль­ной защиты.

Таким образом, возраст и стаж — основные формальные критерии, которыми ру­ководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные ха­рактеристики — квалификация, дисциплина, исполнительность — важны для выжи­вания, но часто они не так очевидны. Кандидатов на сокращение определяют не толь­ко по формальным характеристикам. Большое значение имеют различные житейские обстоятельства — состав семьи, заработная плата супруга, обеспеченность жильем.

Довольно хитроумно решаются вопросы с нарушителями дисциплины. Основной вид нарушений — это пьянство на работе и прогулы. По оценкам всех заводских ру­ководителей, дисциплина расшаталась. Но меры взысканий практически не применя­ются, количество увольнений по ст. 33 КЗоТ в последнее время сильно сократилось.

Нарушителей трудовой дисциплины и пьяниц не увольняют, а держат в цехах, так как, с одной стороны, "заменить их все равно некем, хорошие работники давно ушли", а с другой — выгодно держать легко управляемый, "взятый на крючок" кон тингент рабочих. Такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для со­хранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживать отток кадровых рабочих пытаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Не идеологически, а практически политику сокращения кадров диктуют финансо­вые условия предприятия. "Сохранить ядро предприятия" — значит вытеснить менее ценных, оставить на производстве наиболее квалифицированных. Реализовать эти принципы поручают линейным руководителям, для которых финансовые пробле­мы предприятия — налоги, доходы, долги и т.д. — пустой звук.

Управление на заводах строго централизовано, и ни одно подразделение не имеет финансовой и экономической самостоятельности. Поэтому среднее звено управленцев оценивает проводимые сокращения по другим критериям. Расчетная численность пер­сонала в цехах составляет сейчас 1/3 того списочного состава, который был 3~4 года назад. Хотя большую часть времени они простаивают, при полной загрузке людей не хватит. Существующие технологии рассчитаны на персонал разного уровня квалифи­кации, в том числе и занятий ручным малопривлекательным трудом. Лишившись таких привычных рычагов, как премии, доплаты, отгулы, среднее звено управления все равно вынуждено как-то сохранять контроль над коллективом.

Заставить людей выполнять "черную" работу лишь под угрозой сокращения не­возможно. Эта угроза может иметь значение лишь для тех работников, от которых, по идее, и должны избавляться, — пенсионеров, нарушителей, неквалифицированных рабочих. Наиболее ценные работники сами уходят с производства. Это усугубляется тем, что новых людей принять невозможно (на одних предприятиях прием закрыт,

на другие — люди сами не идут). Поэтому приходится обходиться теми, кто остал­ся. Практикуется "глухая защита". Таким образом, "сохранять ядро коллектива" не получается.

Контрактная система вводится крайне медленно и в основном для управленческо­го персонала. Линейный руководитель не может отправлять нужных рабочих в адми­нистративные отпуска или найти им временную работу в других подразделениях. На одном ткацком производстве, чтобы не отправлять работников в вынужденный от­пуск, втайне от руководства производили небольшие партии не предусмотренной про­изводственными заданиями ткани.

Политика сокращения кадров во многом определяет масштабы и направления внутренней мобильности. Рабочая сила внутри предприятия перераспределяется по нисходящей. Правила сокращения кадров жестко диктуются "сверху". Поэтому большая часть перемещений концентрируется внутри цеха. Так как это происходит во всех подразделениях сразу, то вакансии автоматически ликвидируются. Как пра­вило, на случайно появившееся свободное место стараются принять "своего" сокра­щенного.

Внутрицеховые перемещения, происходящие под давлением сокращения кадров, ре­анимируют несоответствие штатного расписания реальному содержанию труда пер­сонала.

Все, что происходит сегодня на предприятиях, не вписывается в понятие социаль­но ориентированной политики, направленной на сохранение коллектива. При отсут­ствии механизма стимулирования профессионалов такая политика порождает внут­ренние противоречия, которые не позволяют сохранять предприятие как целостный производственный и социальный организм.

Резюме

Основной целью управления персоналом в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, облада­ющих высокой ответственностью, коллективной психологией, соответст­вующей квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпо­ративной и организационной культурой.

Управление персоналом реструктуризируемого предприятия должно органично сочетаться со стратегией функционирования и развития бизнеса и соответственно организации. Управление персоналом, являясь производ­ным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления бизнеса является частью стратегии бизнеса. Адекватное бизнесу управление персоналом позволяет раскрыть человеческий потенциал организации на базе объединения всех направле­ний, включая развитие карьеры, отбор и прием на работу, ротацию и развитие кадров, мотивацию, оценки и аттестацию, развитие организаци­онной и корпоративной культуры, в единую программу.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организаци­онно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормаль­ного функционирования, развития и эффективного использования кадро­вого потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятель­ности, оценку и аттестацию кадров.