3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации

■

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функцио­нальным руководством реструктуризируемой организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в деле­гировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям — менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключа­ется в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управ­ления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность кото­рых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обла­дающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управ­ления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осущест­вляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обес­печиваться за счет соответствующей структуры и источников финансиро­вания и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

• организация финансирования, в том числе:

оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций; определение структуры источников финансирования; контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финан­сирования собственных средств;

• использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансо­вых показателей начинается фаза реализации проекта.

Команда проекта реструктуризации

Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называе­мый руководящий комитет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую струк­туру предприятия процедуры учета;

• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финан­совых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффектив­ности, внутреннее ценообразование и т.д.;

• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отве­чающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из дирек­торов бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного исполь­зования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразова­ний. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Подготовка проекта реструктуризации к запуску

Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является инфор­мирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговори­ли об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных

и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.

Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразова­ний необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководите­лей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразова­ний. Должна быть, в частности, разработана временная система стимули­рования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации. Основ­ными критериями должны стать своевременное выполнение запланирован­ных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных про­блем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контроли­ровать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору. Следует заметить, что для ведения подобных форм разработаны специаль­ные компьютерные программы.

Управление процессом преобразований

Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуриза­ции, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтере­сованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать кор­ректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:

• четких планов;

• ясной системы отчетности;

• эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

• эффективной системы реагирования.

Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта показана на рис. 3.4.1.

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

• отслеживание фактического состояния работ — сбор и документиро­вание фактических данных;

• анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогно­зами);

• корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменения­ми. Подвергнуться изменениям могут цели, планы и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениями должна регламентировать прохож­дение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одобре­ние, реализация, подтверждение изменения.

Резюме

Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточ­но универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом для орга­низации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.