Этапы реорганизации

Этап 1. Создание образа "желаемого будущего" — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно со­вместить с организацией так называемой стартовой площадки. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необ­ходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо пока­зать пути перехода от существующей ситуации к "желаемому будущему". В рамках этого этапа должны произойти:

• перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделе­ние основных и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффектив­ное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, а также кадровых программ обеспечения реорганиза­ции);

• ориентация деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

• формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участ­ка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предпри­ятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных активно включиться в реорганизацию, — разработчика, лидера, организа­тора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизации;

• финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все больше работников. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;

• привлечь экспертов к принятию решений;

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естествен­ному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персона­ла на работу по-новому. Если и остаются "оппозиционеры", то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминирован­ные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и существует в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время, необходимое измене­ния, и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально при­влекая к этому работоспособный персонал.