8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации

Современная ситуация реструктуризации предприятий осложняется рядом социально-кадровых аспектов:

• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;

• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована или значительно реорганизована в силу социальных причин;

• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансо­вых условий);

• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов найти другую работу, и поэтому работа на данном предприятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Реорганизация может проводиться в разных целях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжи-рованы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

• изменение масштаба оперативной деятельности;

• изменение направлений деятельности (структурных изменений);

• реструктуризация (реорганизация) всего предприятия (организаци­онной структуры);

• глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы управления персоналом могут применяться при проведении реорганизаций.

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возника­ет замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изме­нение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изме­нения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических реше­ний).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходи­мо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, под­держки.

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегичес­кие изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонни­ков изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышле­ния.

Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, напри­мер изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис,

сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации перво­начальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризис­ного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следую­щие действия:

• постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициа­тора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этичес­кие последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если прину­дительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод — промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжитель­ность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарас­танием срочности этот метод приближается к принудительному, с умень­шением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяет­ся на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внед­рения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контро­лируется с помощью разработанной "стартовой площадки" — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно при­меняются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляю­щие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации необходимо создать посто­янный управленческий потенциал стратегического характера для реагиро­вания на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравним рассмотренные выше методы (табл. 8.2.1).

Таблица 8.2.1

Методы реструктуризации

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь ин­струмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариан­тов реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности организационных ново­введений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

е профессиональную, психологическую, техническую готовность персо­нала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управ­ленческих технологий следует провести диагностику характеристик орга­низационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.