5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления

Новая концепция развития бизнеса и управления базируется на системе реинжиниринга бизнес-процессов (БПР — Business process reengineer-ing), созданной в 90-х годах XX в. и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования су­ществующих бизнес-процессов.

Различают понятия "инжиниринг", "реинжиниринг" и "усовершенство­вание бизнеса".

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который ком­пания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенство­вание бизнеса.

Реинжиниринг — создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяе­мые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременным осуществлением преобразований, применением "продвинутых" информа­ционных технологий, высоким риском проводимых изменений.

Усовершенствование бизнеса — постепенное улучшение различных аспектов бизнеса, включая виды деятельности, содержание существующих бизнес-процессов, организационную и управленческую структуры. Усо­вершенствование проводится постепенно, в основном на уровне функций, каждодневно в отличие от реинжиниринга, проводимого единовременно, например раз в несколько лет.

В основе бизнеса лежат бизнес-операции (предмет занятий бизнесмена — осуществление бизнес-операций).

БИЗНЕС-ОПЕРАЦИЯ — совокупность действий, процедур, состав­ляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельнос­ти. Бизнес-операция обычно начинается с производства или закупки партии товара по заранее намеченному плану действий и завершается продажей товара и получением прибыли. Бизнес-операции называют также сделками. Элементы бизнес-операции: генерация идеи, определяющей общее направление сделки; формирование замысла; формулирование целей; установление содержания сделки; планирование операции — сопо­ставление поставленных задач и имеющихся факторов предприниматель­ства с целью минимизации издержек; составление бизнес-плана; заключе­ние контракта; проработка ресурсного обеспечения; получение и реализа­ция товаров, услуг.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назна­чение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий материальную или нематериальную ценность, для кон­кретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассмат­ривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами еще называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материаль­ных ценностей и финансовых потоков.

На рис. 5.3.1 проиллюстрировано представление бизнес-процесса.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания выстраивает картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) изме­ненные процессы и поддерживающая их информационная система. Выпол­няются прототипирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмеще­нием во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших информацион­ных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-про­цессов состоят в следующем:

• несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаи­модействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стои­мости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях умень­шения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;

• исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Сотрудник вместо того чтобы обращаться к начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, полномочен (и соответственно подготовлен для этого) принимать отдель­ные решения;

• работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

• работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Органи­зационная структура или организационные границы предприятия не долж­ны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярские принадлежности или оборудование, то нет необходимости поручать это другим подразделениям. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики "точно в срок" (Just-In-Time Manufacturing);

• процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на мак­симальное число возможных случаев их реализации. Каждый вариант процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;

• следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное коли­чество времени тратится на сопоставление и сведение разных форм пред­ставления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутст­вии на работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Из-за всего этого необходимы многочисленные сверки, создается путаница в процессе. Для усовершенствования процесса следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;

• снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимости. Поэтому следует трезво оценить их стоимость по сравнению со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

• снижение доли согласования. Согласования — это еще один вариант работ, не добавляющих стоимости. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;

• ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;

• сочетание централизованных и децентрализованных операций. Со­временные информационные технологии позволяют регламентировать де­ятельность подразделений, одновременно централизовывать и децентрали-зовывать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в сле­дующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к так называемой проектной. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;

• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит рост раз­нообразия работы исполнителя, что само по себе может стать значитель­ным фактором мотивации его труда;

• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные вариан­ты достижения целей. Исполнители должны не ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих значительно рас­ширенных полномочий;

• изменяются требования к подготовке сотрудников: от краткосрочных курсов до профессионального образования. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ перестроенных процессов компании необходимо заботиться не только о проведении курсов, цель которых научить, как выполнять некоторую работу или как управлять отдельной ситуацией, но и о непрерывном и широком образовании своих сотрудников;

• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;

• изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника по службе и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;

• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реин­жиниринг требует от сотрудников изменения позиции: работа для клиента, а не для начальника;

• изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что менеджер меньше контролирует ход выполнения процесса. Команда про­цесса полностью отвечает за его результаты, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции ме­неджера изменяются, они состоят теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса;

• организационная структура новой компании становится более гори­зонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы: устраняет большое количество уровней управления;

• изменяются административные функции: от секретарских к лидиру­ющим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руко­водство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, которые словом и делом способствуют укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует прогнозиро­вать причины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

• роль высшего руководства. Для обеспечения успеха руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руковод­ством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести ответственность за проект. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей;

• понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успех реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратеги­ческие цели проекта и разделяют способы их достижения;

• проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR-проект возможен на условиях самофинансирования;

• работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее при­оритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;

• роли и обязанности участников проекта должны быть четко опреде­лены ;

• результаты проекта должны быть конкретными;

• для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);

• консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляю­щую роль и не должны входить в штат компании;

• всем участникам проекта, и в первую очередь его руководителям, следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

• компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной при­чиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улуч­шениям, а не к радикальным преобразованиям;

• компания не концентрируется на бизнес-процессах,

• компания концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг пред­полагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных пока­зателей или решение конкретных проблем;

• недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать приверженность им своим поведением;

• согласие довольствоваться малым;

• преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;

• ограниченная постановка задачи;

• существующая корпоративная культура и принятые в компании прин­ципы управления препятствуют реинжинирингу;

осуществление реинжиниринга не "сверху вниз", а "снизу вверх";

• лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представ­ляет не соответствующий задаче уровень управления;

• высшее руководство не обеспечивает необходимую активную под­держку,

• выделение ресурсов на проведение реинжиниринга недостаточно.

• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий;

• количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничены, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось на разные процессы;

• нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании;

• компания концентрируется исключительно на замыслах, забывая об обеспечении их реализации.