10. Развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта.

2. Контроль за целевыми показателями.

3. Управление изменениями.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 3.1.4.

В нижеприведенном примере показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Пример функциональных стратегий компании

Производственная стратегия компании РАО "Роснефтегазстрой" (РНГС)

Нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятель­ности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области.

Развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечи­вающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий ста­тус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь инжинирин­говой компании, строительно-монтажных и промышленных организаций.

Активный поиск путей диверсификации деятельности (пример — созда­ние ЗАО "Интерлес", компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт).

Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятель­ностью и имеет значительное долевое участие в 16 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контролирую­щее положение соответствует 25~30% акционерного капитала.

Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого кон­курентного преимущества.

Финансовая стратегия РНГС

Оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансо­вой устойчивости.

Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала).

Достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов.

Обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании. Создание эффективного механизма финансового управления в РНГС. Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития РНГС

Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в об­ласти нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и после­дующего участия в тендерных торгах по их реализации.

Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными груп­пами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализа­ции инвестиционно-строительных проектов и программ.

Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и ре­ализация.

Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности — с целью диверсификации деятельности холдинга.

Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса.

Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями струк­тур (предприятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реа­лизации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.

Маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудова­нию, машинам и механизмам для строительства, строительным материа­лам, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продоволь­ственным товарам.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, свя­занных с реструктуризацией:

• целевой — отражает меру достижения целей организации;

• затратный — отражает экономичность способов преобразования ре­сурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в табл. 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Типовая программа сокращения затрат

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств

• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж

• сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж

• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.)

• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполне­ния текущих заказов

• прекращение производства "на склад"

• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транс­порт

Разовые меры: структурное сокращение затрат

• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

• продажа и перераспределение активов

Постоянные меры: повышение эффективности работы

• повышение производительности труда

• совершенствование обслуживания клиентов

• обеспечение качества продукции

• внедрение автоматизированных информационных систем

• обеспечение своевременности поставок

• совершенствование продукции

• повышение технологичности продукции

• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поста­вок и снижения затрат

• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка

• внедрение инноваций

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктури­зацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации ком­пании;

• создание и сертификация системы качества компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных "Цены, Нормативы, Партнеры";

• развитие службы маркетинга (в том числе международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний со­зданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых яв­ляется совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубеж­ным данным, затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5% затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значи­тельно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покуп­ке, слиянию, перевооружению) подразделений, и ее стоимость может дохо­дить до 5~7% и более затрат компании.

Пример. Осуществление в 1997-1998 гг. Нижегородской программы реструктури­зации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консуль­тантов; за полгода на этих предприятиях были получены прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете вы­деляются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную ре­структуризацию. Результаты, полученные при проведении работ по реструктуриза ции предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно гражданских объ­ектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5~6 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффи­циент на российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свиде­тельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

• сокращение строительной фазы проекта — на 13-15%;

• сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7-9%;

• повышение выработки на одного работающего — на 12-20%. Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников

компании и обычно 2 привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции пример­но следующее:

• Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

• Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

• Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопро­сы, переподготовка, штаты и др.

• Финансовый директор — координация проекта с выполнением функ­ций проект-менеджера.

• Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диа­гностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

• Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблю­дением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принци­пу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмен­та).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изобра­жена на рис. 3.1.5.