4.1. Основные понятия и принципы

Первым этапом и по сути залогом успеха реструктуризации (комплекс­ного изменения методов и условий функционирования компании в соот­ветствии с внешними условиями рынка и выработанной стратегией ее

развития) является комплексная бизнес-диагностика компании, кото­рая призвана выявить и понять проблемы компании, ее слабые и сильные стороны, место компании на рынке и среди конкурентов, дать количест­венную и качественную оценку состояния компании как целостного орга­низма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, фи­нансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

В гл. 4 рассматриваются общие принципы проведения комплексной диагностики предприятия с позиций его реструктуризации. Поэтому от­дельные стандартные методы видов анализа различных аспектов деятель­ности предприятия приводятся в виде основных положений без детального рассмотрения каждого метода. Подробно рассматриваются важные для реструктуризации аспекты и нестандартные методы и решения.

Можно выделить два направления реструктуризации:

• корпоративная, стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связан­ная с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организацион­ной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;

• реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисными для компании могут быть различные ситуации — от снижения эффектив­ности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состо­яния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, харак­теризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требова­ний кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

В обоих случаях комплексная диагностика необходима, но отдельные аспекты ее разнятся, поскольку цели, содержание реструктуризации раз­личаются. Комплексная бизнес-диагностика позволяет понять суть проис­ходящего и пути выхода из создавшейся ситуации.

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

• ситуационный анализ;

• организационно-управленческий анализ;

• финансово-экономический анализ;

• производственно-хозяйственный анализ;

• анализ кадрового потенциала;

• оценку бизнеса и компании.

Диагностика позволяет составить "бизнес-портрет" компании и опреде­лить стратегии ее развития, сформировать цели и задачи проекта реструк­туризации.

Рассмотрим кратко основные принципы и направления диагностики предприятия, которые будут подробно проанализированы в данной главе.

Ситуационный анализ. Он предназначен для определения ситуации, в которой находится компания, т.е. места, которое она занимает в общем

Схема ситуационного анализа

бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функциони­рование компании, а также ее укрупненных характеристик в целом. Общая схема ситуационного анализа представлена в табл. 4.1.1.

Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики — цели, направления, порядок и глубину исследований, которые следует проводить в первую очередь, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки страте­гии развития компании, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации в целом или отдельных его мероприятий.

Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа — ис­следование текущего состояния системы управления компанией. Под снс-темой управления понимается совокупность активных социальных и пассивных технических субъектов и объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и куль­туры.

Схема организационно-управленческого анализа компании представле­на в табл. 4.1.2.

В результате организационно-управленческого анализа устанавливает­ся существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования компании. Анализ определяет проблемные и узкие места компании, ее организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.

Финансово-экономический анализ. Он ориентирован на оценку фи­нансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятель­ности компании и является базой для формирования ее финансовой политики.

Общая схема финансово-экономического анализа приведена в табл. 4.1.3.

Финансово-экономический анализ позволяет оценить результаты и эффективность деятельности компании и выявить направления и ограни­чения финансового развития и реструктуризации финансовой политики компании.

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа — оце­нить уровень эффективности применения компанией производственных ресурсов для производства и реализации продукции, по сути выявить эффективность основной производственной деятельности, на которую ори­ентирована компания.

Финансово-экономический анализ

Система показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании приведена в табл. 4.1.4.

Производственно-хозяйственный анализ особенно важен в рамках диа­гностики, поскольку ориентирован на совершенствование конечных ре­зультатов деятельности компании.

Анализ кадрового потенциала. В конечном, итоге успех деятельности компании зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств ее работников, их способности работать эффективно и взаимосвя­занно. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Основные цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала):

• административная;

• информационная;

• мотивационная.

Производственно-хозяйственный анализ

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в долж­ности, увольнение, перевод ) в ходе реструктуризации компании.

Оценка, проводимая в информационных целях, необходима для того, чтобы сотрудники знали о качестве собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала — правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, при­нудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;

• производственный опыт и практические знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, коррект­ность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверен­ность в себе);

• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергич­ность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к аб­страктному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, много-словность, находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практи­ческой деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед компанией при проведении реструктуризации.

В табл. 4.1.5 приведены основные показатели и цели оценки персонала реструктуризируемого предприятия.

На рис. 4.1.1 указаны средства оценки персонала в ходе анализа кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала позволяет эффективно подготовиться к реструктуризации, поскольку именно коллектив принимает в ней непосред­ственное участие и способствует успешному проведению реструктуризации.

Оценка бизнеса и компании. Данный этап диагностики является завершающим в рамках подготовки к реструктуризации. Цель его — оценка бизнеса и компании в целом, анализ целесообразности существова­ния и перспектив развития компании и сложившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.

Для оценки исходного положения компании и определения путей реструктуризации необходимо оценить капитал компании и провести оп­тимизацию его структуры и состава. С этой целью проводится инвентари­зация имущества и вырабатываются пути реструктуризации имуществен­ного комплекса.

Рыночная оценка активов компании дает возможность увеличить размер уставного капитала и тем самым существенно повысить обеспечение мини­мальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что в свою очередь является залогом устойчивого положения компании в рыночной конкурентной среде.

Рис. 4.1.1. Средства оценки персонала

Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса по смыслу похожа на инвентаризацию имущественного комплекса и активов компании, но отли­чается по форме тем, что проводится внешними оценщиками, и представ­

ляет собой в определенной степени объективный взгляд на бизнес, инвен­таризация же — внутренний процесс в компании, собственный взгляд на ее состояние.

Оценка рыночной стоимости компании проводится с целью определения реальной, а не номинальной стоимости акционерного капитала, что пока­зывает рыночную ценность компании и отражает уровень конкурентных преимуществ.

Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного или доходного метода и включает:

• оценку стоимости имущества и компании в целом, которая в зави­симости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей: стоимость в пользо­вании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стои­мость остаточного замещения), стоимость в обмене, рыночная стоимость, инвестиционная стоимость, ликвидационная стоимость;

• оценку видов имущества предприятия, которая проводится в отно­шении материальных активов, финансовых активов, нематериальных ак­тивов, предприятия в целом как единого имущественного и производствен­ного комплекса.

Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы, которые должны быть решены в рамках реструктуризации.

Пример. Российское акционерное общество нефтегазового строительства РАО "Роснефтегазстрой" (РНГС) осуществляет стратегическую программу реструкту­ризации. Из формулировки "миссии" и целей деятельности и развития РНГС, а также по результатам диагностики выявлены и проанализированы ряд ключевых про­блем и альтернатив, которые будут решаться, реализовываться и трансформиро­ваться по мере реструктуризации.

Основной проблемой РНГС является обеспечение стабильной и эффективной дея­тельности, что означает, с одной стороны, адаптацию к существующему нефтегазо-строительному рынку и, как следствие, повышение конкурентных преимуществ ком­пании изнутри, в процессе совершенствования и реструктуризации, с другой сторо­ны, завоевание равноправных и зачастую преимущественных (по статусу ведущей нефтегазостроительной компании) прав и возможностей при проведении тендеров на крупные нефтегазовые строительные проекты, что подразумевает защиту прав рос­сийских компаний, более четкие антимонопольные принципы тендерных торгов и пр.

Первым этапом реструктуризации РНГС стало принципиальное реформирование организационно-управленческой структуры компании, в результате которого был сформирован корпоративный управляющий центр (материнская компания — между­народный холдинг) и комплекс бизнес-единиц (дочерние компании), являющихся само­стоятельными стратегическими центрами хозяйствования, ориентированными на стратегические зоны хозяйствования корпорации.

Организационно-управленческая структура РНГС ориентирована на единую тех­нологию бизнес-процессов, оптимальное осуществление управленческих и координиру­ющих воздействий и связей, исключает дублирование функций и излишние управлен­ческие надстройки, позволяет обеспечить одновременно самостоятельность организа­ций, входящих в холдинг, и их системную взаимоувязанность и защищенность в усло­виях антикризисного управления в РНГС.