Вопросы и задания
Может ли быть проведена реструктуризация в отдельном подразделении организации (юридически не самостоятельном) или реструктуризация всегда относится к предприятию целиком?
Рассмотрите различия терминов "реструктуризация" и "реорганизация". Может ли быть реорганизация без реструктуризации?
Назовите основные цели реструктуризации.
Возможна ли реструктуризация без диагностики предприятия?
Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.
Рассмотрите возможные рычаги воздействия заинтересованных групп на российские предприятия.
Укажите основные критерии выбора стратегических решений при реструктуризации.
Укажите основные факторы успешной реализации программы реструктуризации предприятия.
Цели организации формулируются, исходя из общественных условий, в которых работает фирма. Приведите примеры того, как в зависимости от различий окружающей среды меняется цель фирмы. Подумайте, правомерно ли сформулировать и обратное? А именно, что в зависимости от типа фирмы меняется окружающая среда? Докажите ваш ответ. Приведите примеры.
Может ли фирма иметь более одного предназначения? А больше чем одну миссию? Сформулируйте предназначение и миссию налоговой инспекции. Приведите доказательства справедливости вашего утверждения.
Что означает внешняя среда для организации? Каковы основные элементы внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее возможное влияние на организацию для Московского метрополитена, Петербургского университета, семейного ресторана на Подоле в Киеве, животноводческого товарищества в Тверской области.
Как определяются цели организации? Как можно их классифицировать? Приведите примеры возможных стратегических задач для автомобилестроительного завода, семейной гостиницы, футбольного клуба.
Анализ ситуаций. Опыт Чебоксарского ПО "Промприбор" [6]
Разукрупнение умножает потенциал
История преобразования ПО "Промприбор" начиналась в 1989 г. В период перехода управления на двухзвенную систему завод оказался в тяжелой ситуации: с истощенными фондами прибыли, неукомплектованным штатом. Были просрочены обязательства по поставкам, и необходимость их выполнения потребовала коренного повышения производительности труда, эффективности деятельности. А разрушение в 1989 г. во время землетрясения в Армении единственного завода-поставщика специальных электродвигателей для основной продукции завода усугубило ситуацию и потребовало мобилизации всего потенциала завода для выживания.
В качестве рабочей программы, реализуемой до настоящего времени, был выбран вариант создания акционерной материнской фирмы (МК), которая образует систему внутренних Центров финансовой ответственности (ЦФО) и сеть дочерних и аффилированных фирм
(ДФ).
В материнской компании сосредоточивается основной бизнес — выпуск продукции, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.).
Материнская компания — это стратегия, базовый продукт и конкурен-тоопределяющая технология.
В сеть малых предприятий, создаваемых с различным статусом (общества с ограниченной ответственностью, акционерные и др.), входят условно выделяемые группы:
• по выпуску конечной продукции, ранее изготовляемой предприятием;
по выпуску компонентов или оказанию услуг для материнской компании;
по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.
В начальный момент реструктуризация преследовала следующие цели:
снижение затрат;
повышение восприимчивости к техническим новшествам;
увеличение производительности труда;
повышение мотивации труда;
• сохранение рабочих мест, обеспечение необходимой занятости. Основные пути реализации целей реструктуризации:
• повышение адаптивности фирмы в условиях быстро меняющейся внешней среды;
• создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;
снижение издержек за счет использования резервов, имеющихся в распоряжении персонала на участках;
изменение мотивации, повышение активности и заинтересованности в результатах труда через изменение отношения к собственности (т.е. участие в капитале).
С 1994 г. наметилась смена приоритетов: от частных производственных проблем к стратегическим. Появились цели, связанные с:
• повышением конкурентоспособности продукции и технологий;
повышением конкурентоспособности или ликвидацией неэффективных подразделений завода;
ускорением создания новых видов продукции, расширением спектра услуг, предоставляемых потребителям продукции фирмы.
При образовании новых фирм помимо структурной реорганизации решались задачи развития системы послепродажного обслуживания выпускаемых изделий, проектирования и продажи на базе производимой материнской компанией продукции, расширения дилерской (сбытовой) сети в бывших союзных республиках и др.
Сеть дочерних и аффилированных фирм
Бизнес-система ПО "Промприбор" состоит из базовой (материнской) компании АО "ЗЭиМ" и малых фирм-сателлитов (далее — ДФ).
Начало реструктуризации было положено в 1989 г., когда были образованы два малых предприятия — кооператив "Двигатель" и одно товарищество с ограниченной ответственностью, всю продукцию которых закупала материнская компания. Процесс разукрупнения МК продолжился годом позже — когда были образованы четыре новых частно-государственных предприятия: "Базенд", "Контролкан", "МикТротех", "Ситалл-
Олимп". Все они, кроме фирмы "Контролкан", были созданы на базе структурных подразделений МК с преобладающей его долей в уставном капитале. Два из них — со 100%-ной закупкой продукции для нужд МК. Опыт оказался положительным, и в 1991 г. процесс разукрупнения ускорился — из 13 новых предприятий 8 были созданы на базе структурных подразделений. Анализ показал: из новых сателлитов быстро выросла только одна фирма; четыре развивались нормально, одна — медленно, состояние двух не изменилось, трех — ухудшилось, две фирмы обанкротились. Отсутствие какой-либо корреляции текущего состояния фирмы с процентом участия МК в ее капитале и в обороте показывает, что причина различных темпов развития — неотлаженность механизмов контроля и взаимодействия, проблемы подготовки персонала. С учетом этого в следующем году были созданы еще семь фирм, четыре из которых были образованы первоначально со 100%-ной реализацией продукции внутри бизнес-системы. Фирмы, созданные с начала 1992 г., развиваются более успешно.
Таким образом, можно выделить следующие шаги, предпринятые с целью перехода моносистемы в мультисистему:
Разделение крупного монопредприятия с созданием дочерних фирм по функциям. Продуктовая ориентация прежняя. Патронажная система в отношении малых фирм со стороны МК.
Дальнейшее разделение монопредприятия, увеличение числа дочерних фирм, уменьшение доли капитала материнской компании в некоторых дочерних в связи с покупкой последними части доли МК. Продуктовая диверсификация у монопредприятия и у многих дочерних. Ослабление опеки материнской компании.
Дальнейшее разделение монопредприятия и преимущественное создание дочерних фирм только на основе капитала (без перевода подразделений в самостоятельные фирмы, передачи площадей и др.) для расширения функций и продуктовых линий при реализации в виде отдельного бизнеса новых направлений материнской фирмы. Попытки продажи излишних бизнесов. Переход от "опеки" к принципу "не конкурентен -умирай" даже с потерей капитала материнской компанией.
АО "Завод электроники и механики" (АО "ЗЭиМ"), материнская компания Чебоксарского ЗАО «ПО "Промприбор"», расположено в столице Чувашской Республики.
Завод образован в 1958 г. как первое специализированное предприятие по выпуску электрических исполнительных механизмов. Основное направление деятельности -разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ультразвуковых расходомеров воды и теплосчетчиков.
Механизмы и приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали себя на предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и металлургии, нефтепереработки, машиностроения, промышленности строительных материалов, в агропромышленном комплексе, в коммунальном хозяйстве и других отраслях экономики как в России, так и в регионах традиционного экспорта: странах Юго-Восточной Азии, Афри
ки, Восточной Европы, на Ближнем Востоке, в Индии, Китае, на Кубе, в странах СНГ. Объем экспорта составляет 8% годового объема продаж.
АО "ЗЭиМ" занимает ведущее место в структуре российского рынка электрических исполнительных механизмов (70%) и рынка этих механизмов в СНГ (60%). Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции — около 20%.
Большая часть дочерних фирм находится на территории АО "ЗЭиМ" и не имеет замкнутой территории, так как они были созданы из структурных Подразделений завода или на освободившихся площадях. Некоторые дилеры также являются дочерними фирмами. Каждая фирма как и любое юридическое лицо, имеет свой расчетный счет и самостоятельно проводит оперативную финансово-хозяйственную деятельность.
Помещения в основном сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Как показал опыт, это лучший вариант. Но есть и иные варианты: помещение включается в уставный фонд, а оборудование сдается в аренду. Применяется также аренда оборудования на короткие сроки. Кроме того, все фирмы, находящиеся на территории завода, на договорной основе возмещают затраты АО "ЗЭиМ" по содержанию охраны, услугам столовой, медпункта и т.д.
Патронаж малых фирм осуществлялся постоянно и системно в следующих направлениях:
• 100%-ная закупка продукции дочерних фирм материнской компанией на первом этапе в период становления фирмы;
• обучение кадров;
• еженедельное обсуждение ситуации и совместный поиск решений с участием директора материнской фирмы и всех директоров дочерних фирм;
проведение взаимозачетов по платежам — постоянно;
право использования товарного знака ПО "Промприбор";
выполнение МК на договорной основе недостающих функций, в том числе обеспечение материалами и сырьем через службы снабжения материнской фирмы;
реализация фирмам по внутризаводским льготным ценам заводской продукции, комплектующих и т.д.;
оказание финансовой поддержки в критических ситуациях; материнская фирма, как правило, выступает гарантом при получении банковских кредитов дочерними фирмами (после совместного анализа кредитного запроса);
социальное обеспечение сотрудников дочерних фирм наравне с сотрудниками МК;
• частично льготная аренда площадей;
• реклама продукции МП (бесплатное включение в рекламные материалы МК);
• информационная поддержка (налоги, нормы и др.);
• единая инвестиционная политика, оказание помощи в разработке бизнес-планов развития предприятий.
Взаимоотношения между сателлитами и МК определены хозяйственными договорами.
Для повышения эффекта управленческой синергии, возникшей "неформальным способом" — в виде своеобразного "клуба директоров", объединенных вокруг лидера, был создан и формальный механизм — объединение директоров фирм-сателлитов в орган управления акционерного общества закрытого типа ПО "Промприбор". Это позволило и материально заинтересовать людей в поддержании творческой (инновационной) атмосферы.
Центры финансовой ответственности
При всех преимуществах малых предприятий руководство АО не переводит часть цехов в ранг юридических лиц, что обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и нехваткой подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода образована система Центров финансовой ответственности (ЦФО) — подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности, большую часть которых составляют центры прибыли.
В настоящее время функционируют 11 ЦФО (без образования юридического лица), обладающие правами полностью хозрасчетного подразделения и имеющие самостоятельные финансовые планы. ЦФО имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами, использовать свою часть полученной прибыли и обязательство отчислять часть прибыли материнской компании.
ЦФО условно можно типизировать следующим образом (табл. 1).
Организацией ЦФО и ведением лицевых счетов занимаются специалисты из бухгалтерии и отдела стратегического планирования и прогнозирования. Учет для налогообложения ведется в финансово-экономических службах центрального офиса. Учет для оперативного финансово-экономического управления — в ЦФО.
Типы ЦФО | Принципы функционирования | |
Бюджетные затратного типа | Утверждается бюджет, за превышение которого идут санкции по премиальной части заработной платы | |
Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии АО "ЗЭиМ" | Выпущенная продукция оплачивается по внутризаводским ценам центральным офисом, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учета | |
Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке | Дополнительно ко 2-му варианту есть субсчет в банке, с которого также осуществляются платежи | |
Типы ЦФО | Принципы функционирования | |
Бизнес-единицы (обособлены затраты и доходы по одному из выпускаемых продуктов) | Дополнительно к 3-му варианту появляются платежи по налогам, часть общезаводских расходов, в доходной части — процент от прибылей; отслеживается движение по продаже продукта, имеется более детализированный бюджет | |
ЦФО затратного типа | Доход в виде отчислений от какого-либо вида деятельности, расходы — в виде затрат, определенных по принципу возможности прямого влияния ЦФО на их размер |
Первый тип отмирает, так как был необходим на ранних стадиях реструктуризации.
При организации ЦФО применялась следующая процедура:
формирование целевой группы при участии специалиста по организации финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель ЦФО;
разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;
переговоры между офисом и руководством будущего ЦФО для достижения баланса интересов;
составление технико-экономического обоснования (ТЭО) перевода подразделения в ЦФО;
разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией (офисом) завода.
Выходные документы: положение, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.
ЦФО — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом МК, в которую входят все подразделения, не перешедшие в статус ЦФО). Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам, доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов отража-
тмщшщжт мшшшвкя. и я?
недостатке средств (отрицательное сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.
При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяется оборотными средствами в размере их остатков по состоянию на момент перехода. Кроме того, в договоре может быть оговорено снабжение материалами при отсутствии средств на лицевом счете в виде товарного кредита. Цехи с отрицательным сальдо имеют возможность получить кредит у администрации или у других ЦФО. В самых сложных случаях ведется совместный поиск решений, в основе которых лежит принцип финансовой ответственности и уступок.
Все ЦФО (неюридические субъекты экономической деятельности) имеют лицевые счета в главной бухгалтерии (ГБ). Движение денежных средств на лицевом счете рассчитывается ежедневно с подведением ежемесячных итогов. Есть ЦФО с субсчетом в банке, при этом показателем результативности (во избежание путаницы) продолжает оставаться лицевой счет.
Оплата труда сотрудников ЦФО регламентируется положением об оплате труда и положением о премиях. Кроме того, используют хоздоход. Принцип распределения дохода и формы оплаты труда определяют сами ЦФО. Анализ их работы проводится в краткой форме ежемесячно, а в полном объеме — два раза в год.
Степень свободы, предоставляемой ЦФО в сфере принятия решений, возрастает по мере развития отношений и определяется во время переговоров. Инициатором расширения функций и прав могут выступать обе стороны.
Основные права ЦФО:
нанимать работников и устанавливать формы и системы оплаты труда (кроме руководителей, контракты с которыми заключает только генеральный директор);
заключать договоры со сторонними организациями на оказание услуг, кроме услуг, которые могут быть использованы для изготовления продуктов конкурентов;
• использовать свои финансовые средства.
Вместе с тем имеются ограничения по ряду аспектов хозяйственной деятельности. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны только при наличии средств на лицевом счете.
Правовое поле документов, регламентирующих деятельность ЦФО, постоянно совершенствуется.
Переговорный процесс
В процессе преобразований в ПО пришли к убеждению: эффективность разукрупнения определяется способностью достижения баланса интересов, являющегося результатом скрупулезно организованного переговорного процесса.
Принципы организации переговорного процесса:
отсутствие давления (живой пример — лучший мотивирующий фактор) — исключение из процесса директивы как фактора достижения результата;
максимальный учет интересов всех сторон на основе объективных экономических критериев;
заявленная цель — достижение полного согласия сторон на основе баланса интересов;
проведение переговоров через обучение (экономические знания, навыки взаимодействия с окружающей средой и т.д.);
• обеспечение динамичного и не ограниченного временными рамками переговорного процесса.
Можно выделить следующие основные этапы проведения переговоров:
1. Этап подготовки, который должен обеспечить:
многовариантность договоров, являющихся базой переговоров;
итеграционность процесса разработки ТЭО (бизнес-планов) перевода в ЦФО, МП;
возможность использования "испытательного срока" — периода, за время которого коллектив ЦФО может существенно изменить условия договоров с администрацией по итогам фактической работы в новом статусе;
параллельное и часто опережающее обучение, особенно с использованием игровых методов, психологических тренингов;
"выращивание партнера" по переговорам как в ходе обучения, так и прямыми методами мотивирования лидера будущего ЦФО (контракт, предусматривающий, например, существенное расширение самостоятельности в принятии решений или прямую зависимость вознаграждения лидера ЦФО от результата деятельности и др.).
Этап предварительного обсуждения — экспертные критериальные оценки.
Этап основных переговоров (с генеральным директором), который по результатам процесса организует институализацию достигнутых договоренностей.
Для решения внутренних хозяйственных споров по договорам действует Положение о хозрасчетных претензиях. Постоянно действующая комиссия по рассмотрению претензий под председательством генерального директора рассматривает претензии, составленные в определенной форме, уточняет размер ущерба и определяет степень вины. Утвержденная сумма ущерба по хозрасчетным претензиям снимается с лицевого счета виновника безак-цептно.
Положение регламентирует срок подачи претензии, период действия, вопросы размеров претензий (например, максимальный размер ограничивается 60% фонда оплаты труда (ФОТ) служб и вспомогательных подразделений и достигает 100% ФОТ). Часть претензий к службам офиса — превышение суммы признанной претензии — компенсируется за счет общей прибыли завода.
Конфликтные ситуации между фирмами, входящими в бизнес-систему, разрешаются в третейском суде. В качестве такого суда был выбран совет директоров (3 человека).
Взаимодействие функциональных служб с дочерними фирмами
Взаимодействие функциональных служб с дочерними предприятиями определяется договорами взаимоотношений и уставом дочерних фирм. МК не имеет права вмешиваться в оперативную деятельность дочерних фирм и несет за них ответственность в пределах доли в уставном капитале.
Взаимоотношения администрации МК (руководство и функциональные службы) с ЦФО также определяются договорами.
Хотя ряд служб (планово-документарный отдел, финансовый отдел, главная бухгалтерия) пока не реорганизованы, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не ростом численности работников, а за счет других средств, например компьютеризации.
Новые требования к организации работы с персоналом определили переход от традиционных функций отдела кадров к реализации задачи по развитию человеческих ресурсов, а именно:
оценку наличных ресурсов (существующий персонал и задачи современного бизнеса);
оценку будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач;
разработку программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;
планирование и реализацию развития карьеры перспективных сотрудников.
Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная на базе отдела сбыта с привлечением специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее эксплуатации. Отдел маркетинга (ОМ) отвечает за планирование, производство, изучение и стимулирование спроса, рекламу, формирование базы данных по клиентам и конкурентам. Здесь ведется автоматизированный мониторинг информации, поступающей от клиентов (прямых потребителей и крупных посредников) по нескольким параметрам (клиент, виды закупаемой продукции, объем закупок, время оплаты). В структуру отдела входят:
менеджеры, ответственные за сбыт определенного продукта (продуктовые менеджеры);
менеджеры, отслеживающие спрос, специфику потребностей клиентов и контролирующие сбыт по определенной отрасли;
менеджеры, ответственные за сбыт по определенному географическому региону;
• менеджер по работе с авторизованными посредниками (дилерами), С 1996 г. ОМ работает в статусе ЦФО, более того, практически каждый
менеджер отдела представляет собой как бы отдельный ЦФО. Действует контрактная система, определяющая "поля ответственности" сторон и механизмы мотивации работника. При этом оплата работы зависит от степени выполнения персонального плана по объему продаж.
Для активизации конкуренции между группами менеджеров часть отдела сбыта была выделена в отраслевую сбытовую фирму, за которой закрепили некоторые сегменты рынка.
Был создан новый отдел активного развития (ОАР), в задачи которого входит поддержка реализации инновационных проектов (организация проектных групп, разработка планов и этапов работ по времени и ресурсной обеспеченности, контроль и управление проектами, координация и увязка их реализации). Сейчас с бизнес-планами работают проектные целевые группы. На стадии реализации конкретных бизнес-идей из проектной группы могут образоваться коллективы предприятий (например, так было создано дочернее предприятие "ЗЭиМ-Лайн").
Внутрифирменное ценообразование
Ценообразование по основной продукции осуществляет отдел маркетинга, ценообразование по разовым услугам и по сторонним заказам ЦФО ведут самостоятельно.
Внутреннее ценообразование строится на основе калькулирования цеховой себестоимости (без включения общезаводских расходов) с учетом доли прибыли, ограниченной в размере смет на образование фондов материального поощрения (ФМП), образуемых ЦФО согласно договору. Процент накладных расходов, включаемых в цеховую себестоимость, исчисляется из цены услуг вспомогательных цехов (цена нормо-часа по группам работ и услуг). Определяется и цена всех деталей собственного изготовления. После калькуляции становятся известны проекты внутризаводских (трансфертных) цен каждого цеха на изделия. Проекты цен превращаются в цены в результате согласования. Внутризаводские цены заготовительных и сборочных цехов рассчитываются по одной методике и по общепринятой форме калькулирования, но без включения общезаводских расходов, а доля прибыли — только в пределе тех затрат, которые взял на себя ЦФО при его организации. Цена единицы продукции вспомогательных производств определяется на 1 нормо-час.
ЦФО сами устанавливают цены на товары и услуги сторонним организациям. Офис анализирует покрытие выручкой от сторонней реализации следующих статей затрат: все прямые переменные издержки производства сторонней продукции, переменные части общехозяйственных расходов (невосполняемые ресурсы — энергия, инструменты) и накладных расходов (постоянные части остаются за материнской компанией) и соответствие цен уровню рынка (чтобы не допустить сокрытия прибыли путем занижения выручки). Ответственность за финансовые результаты несут ЦФО, т.е. в случае ошибок убытки покрываются из его дохода. Все отклонения в ценах материальных ресурсов регулируются в соответствии с изменением рыночных цен.
Сотрудники финансовых служб пришли к выводу, что лучше не "усекать" длинную цепочку согласования и связей, так как потеря информации приводит к разбалансированию интересов и потере контроля за деятельностью ЦФО.
Принятая ранее система определения трансфертных цен сначала по заготовительным цехам, а потом по сборочным приводила к появлению необоснованных запасов. С внедрением полуфабрикатного метода учета стоимость деталей полностью включается в затраты сборочных цехов, которые приобретают их как ресурсы.
В обслуживающих производствах применяется система дифференцированных цен нормочаса (на серийную продукцию — одни цены, на уникальную, требующую специальной оснастки — другие). Все большее распространение получают статистические методы, учитывающие возможность использования фиксированных цен и регулирования отклонений путем нескольких итераций.
Разработка и внедрение новой продукции
Разработка новой техники сосредоточена в Инженерном центре (ИЦ), который действует как ЦФО особого типа — бюджетная единица с фиксированным источником поступлений. Основные сферы деятельности ИЦ:
исследование рынка;
прогнозирование тенденций развития рынков;
участие в выставках, конкурсах;
изучение технической и экологической литературы;
пилотная обкатка опытных образцов и исследование реакции потребителей;
планирование перспективного ассортимента материнской компании и бизнес-системы в целом;
привлечение к разработке изделий сотрудников НИИ, других предприятий на субподрядной основе;
планирование деятельности на принципах сотрудничества с инофирмами с целью создания совместных изделий и услуг.
Деятельность ИЦ финансируется на основе:
• отчислений в пользу ИЦ 10% выручки по новым видам продукции;
• продажи научно-технической продукции, опытных образцов, изготовленных в ИЦ;
• продажи профильных услуг сторонним организациям.
Обучение персонала
В ПО "Промприбор" с начала разукрупнения активизировалась подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понималась в широком смысле слова — не только в профессионально-техническом, но и социально-психологическом, когда работниками осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации работы по-новому. В результате были не только обеспечены субъективные условия разукрупнения, но и создана внутрифирменная система обучения как механизм подготовки персонала к широкому кругу реорганизаций и включения персонала в эти процессы.
После постановки конкретных целей реорганизации руководство предприятия определило необходимые для этого ресурсы. Потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах очевидна. Но самая главная проблема — наличие работников нужных специальностей и квалификации. Если организация обладает высококвалифицированными сотрудниками и руководителями с высоким уровнем мотивации на обновление, она в состоянии выжить в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на фирму в "готовом виде".
Основные цели и формы обучения в условиях реорганизации:
поддержка необходимого профессионального уровня персонала, ознакомление его с современными достижениями в науке и технике — базовая, фундаментальная подготовка;
обеспечение необходимыми для работы в новых условиях знаниями, навыками и умениями — упреждающее обучение;
формирование оптимального психологического климата, взаимопонимания и сотрудничества в новых условиях — командная подготовка;
переобучение высвобождаемых в результате реорганизации категорий работников.
Программы учебных занятий и семинаров во внутрифирменной системе обучения ориентированы как на фундаментальные, так и на прикладные знания.
В настоящее время в ПО "Промприбор" обучение приобрело характер всеобщего (тотального) и непрерывного внутрифирменного процесса. Регулярно отдел управления человеческими ресурсами проводит обучение всех категорий работников по заявкам и при непосредственном активном участии руководителей функциональных служб и линейных подразделений. При разработке учебных планов учитываются необходимость выпуска продукции, перспективы развития производства, внедрения новейшей техники и технологии.
Результаты разукрупнения
Обследование предприятия, проведенное группой экспертов ЦЭМИ, включавшее как сбор статистических и иных данных, так и многочисленные интервью, позволяет утверждать, что трудный период рыночных преобразований предприятие, относящееся к депрессивной в целом приборостроительной отрасли, преодолело с максимальным практически возможным результатом. Бизнес как совокупность одного или нескольких юридических лиц, осуществляющих согласованную производственно-хозяйственную деятельность по производству и реализации профильной продукции, не только не был разрушен, но, наоборот, расширился и приумножил свой потенциал. Заводской профиль сохранен, технологии усовершенствованы, многие специалисты продолжают успешно работать на заводе. Сохранена управляемость процессов на предприятии, существенно повышен профессионализм менеджмента и производственной части персонала.
Одним из критериев для оценки преобразований является прирост стратегического потенциала предприятия. (Под потенциалом понимается характеристика имеющихся на предприятии ресурсов всех видов, определяющая возможности его дальнейшего развития.) Если в результате потенциал увеличился, а текущий уровень функционирования предприятия не снизился, мероприятие следует признать целесообразным. По структуре потенциал состоит из имущественной, технико-технологической, товарно-рыночной, ресурсно-рыночной, научно-технической, кадровой и управленческой составляющей. Экспертная оценка прироста отдельных видов потенциала приведена в табл. 2.
Таблица 2
Экспертная оценка прироста отдельных видов потенциала предприятия
Вид потенциала | Оценка роста уровня |
Имущественный | + |
Технико-технологический | + |
Товарно-рыночный | + |
Ресурсно-рыночный | + |
Научно-технический | = |
Кадровый | + + |
Управленческий | - |
Обозначения: | + — рост; |
| = — неизменность; |
| - — снижение. |
Данные таблицы показывают снижение потенциала управляемости (со стороны центрального офиса) и рост кадрового (социального) потенциала, а также адаптационного, определяющего степень приспособляемости предприятия к изменениям окружающей среды.
Процесс реструктуризации на предприятии включал:
• анализ сложившейся ситуации и перспектив ее изменения в экономике, промышленности, отрасли, на предприятии. Результаты анализа прошли стадию широкого обсуждения в коллективе ИТР, вошли в сознание людей, стали основой выработки общей платформы;
• выработку общих целей и направлений реструктуризации бизнеса;
создание мотивации работников для активного участия в преобразованиях, активизацию их личностного инновационного потенциала;
обучение работников современным концепциям и методам управления производством, навыкам социально-экономического анализа ситуации на предприятии, на рынках, в регионе;
изменение внутризаводских материальных, информационных и финансовых потоков;
создание новых организационных структур;
анализ результатов изменений на базе систематического мониторинга.
Возможные последствия
Анализ возможных последствий процесса разукрупнения сводится к анализу рисков — вероятных событий, наступление которых может привести к существенному ущербу для бизнеса. Рассмотрим ситуацию с этой точки зрения.
1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Периоды децентрализации, преобладания в различных сферах центробежного начала над центростремительным сменяются периодом консолидации, сближения интересов, укрепления центростремительных тенденций. Система живет тогда, когда она обладает определенной самостоятельностью и находится с внешней средой в гармонизированном состоянии метаболизма (обмена).
Применительно к нашей ситуации это означает, что переживаемый АО "ЗЭиМ" период децентрализации "вплоть до отделения" неизбежно сменится периодом противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ, В связи с изменением внешней среды или с внутренними проблемами риски функционирующих самостоятельно малых предприятий могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производством (в принципе не обязательно с АО "ЗЭиМ").
Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.
Часть рисков непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в данной подотрасли. При изменении технологии, а также номенклатуры продукции под влиянием НТП возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов профильной продукции предприятия в целом и предприятий-сателлитов.
Риски, возникающие из-за отсутствия воспроизводственной базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной стороны, это затрудняет длительное функционирование МП и тем самым увеличивает риск бизнеса в целом. С другой стороны, это может служить фактором укрепления зависимости МП от материнского предприятия, что особенно необходимо из-за слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.
Дробление предприятия несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков. Ряд конверсионных предприятий как в России, так и в других странах СНГ, обладая высоким технологическим потенциалом, проявляют сильную заинтересованность в проникновении на рынки различной электромеханической продукции. И хотя уверенности в том, что таким предприятиям, обременным, как правило, излишними материальными активами, удалось бы освоить стабильное производство дешевых приборов, нет, все же первые пилотные партии таких приборов с заниженной ценой из номенклатуры данного предприятия вполне могут появиться и дезорганизовать рынок АО "ЗЭиМ". Вряд ли последний в условиях раздробленности производства сможет ответить на этот вызов снижением собственных издержек.
Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В договорах с МП предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается третейским судом в составе совета директоров АО "ЗЭиМ". Между тем в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, а это решение может и противоречить решению совета директоров.
Источником значительного риска, как ни парадоксально, является фигура генерального директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Он же является "мотором" многих процессов на предприятии, в том числе процессов инноваций (включая обучение персонала), повышения качества, поиска новых рынков и т.д. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет скорее всего серьезный сбой в бизнесе в целом и, возможно, поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости бизнеса расценивается как высокая.
В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого бизнеса на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные "сценарии" будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными, и детально исследовать возможности диверсификации и сокращения риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как "лицо" предприятия, так и суть бизнеса.
Вопросы для анализа:
- Глава 1 концепция реструктуризации
- 1.1. Основные понятия
- 1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- 1.3. Предпосылки реструктуризации
- 1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- 1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- * * *
- Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- 1.5. Методы и средства реструктуризации
- 1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- Вопросы и задания
- 1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- Глава 2
- 2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- 2.2. Типовая программа реформы предприятия
- 2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- 2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- 2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- 2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- 2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- Вопросы и задания
- Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- Сильные стороны фирмы:
- Слабые стороны фирмы:
- Литература
- Глава 3
- 3.1. Проект реструктуризации предприятия
- 10. Развитие связей с общественностью.
- 3.2. Разработка программы реструктуризации
- 3.3. Бизнес-план
- Вводная часть (резюме проекта)
- Анализ положения дел в отрасли
- Существо предлагаемого проекта
- Анализ рынка
- План маркетинга
- Приложения
- 3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- 3.4.2. Структуризация проекта
- 3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- Вопросы и задания
- 10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- Литература
- Глава 4 диагностика предприятия
- 4.1. Основные понятия и принципы
- 4.2. Ситуационный анализ
- 4.2.1. Общие положения
- 4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- 4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- 4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- 4.2.4. Анализ сегментов рынка
- 1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- 8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- 9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- 10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- 4.2.5. Анализ конкуренции
- 4.2.6. Позиционный анализ
- 4.3. Организационно-управленческий анализ
- 1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- 2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- 9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- 4.4. Финансово-экономический анализ
- 4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- 6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- 9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- 4.6. Анализ кадрового потенциала
- 4.7. Оценка бизнеса и компаний
- 4.7.1. Общие положения
- 4.7.2. Виды оценочной стоимости
- 4.7.3. Методы оценки стоимости
- 1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- 2. Проверка достоверности полученной информации.
- 3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- 4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- 4.7.4. Оценка имущества
- 4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- Вопросы и задания
- 1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- 2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- 7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- 8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- 9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- 10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- Анализ ситуации
- Вопросы для анализа:
- 1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- 2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- 5.1. Основные понятия
- 5.2. Управление проектами
- 5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- 5.4. Авс/авм-методологии
- 5.5. Методы "точно в срок"
- 5.6. Управление качеством
- 5.7. Управление знаниями
- 5.8. Корпоративные информационные технологии
- Вопросы и задания
- 1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- 3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- Литература
- 3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- Глава 6
- 6.1. Структурные аспекты организации
- Единицы
- Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- 6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- 6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- 6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- Документирование и моделирование бизнес-процессов
- 6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- 6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- Вопросы и задания
- 1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- 4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- 10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- Литература
- 7.1. Основные положения
- 7.2. Организационные структуры современных предприятии
- Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- Адаптивные структуры управления
- 7.3. Организационные проекты
- 7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- Ценообразование
- Планирование и экономические нормативы
- (Центрам)
- Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- Вопросы и задания
- 10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- Анализ ситуации. Металлургическая компания
- Литература
- 1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- 5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- Глава 8
- 8.1. Основные положения системы управления персоналом
- И их основные функции
- Методы управления персоналом
- Классификация кадровых резервов
- Комплексная система мотивации труда
- 8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- 8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- Этапы реорганизации
- 8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- Вопросы и задания
- 1. Дайте определение понятия "персонал".
- 2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- 9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- 14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- 15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- 1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- 3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- 1. Сформулируйте миссию организации.
- 9.1. Основные понятия
- 9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- Цели реструктуризации и критерии их достижения
- Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- 9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- 9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- Литература