restrukturizatsia_studentam / реструктуризация студентам

(Центрам)

В табл. 7.4.1 приведены основные показатели по бизнес-единицам.

Объект планирования	Показатель	Примечание
2. По доходам	Сумма выручки (дохода) Сумма затрат, затраты на 1 руб. выручки (дохода)	Важнейший показатель оценки работы (например, бизнес-единицы, являющейся торговой организацией комплекса) Затраты, финансируемые комплексом
3. По прибыли	Сумма прибыли, в том числе отчисляемой в централизованные фонды комплекса Другие показатели эффективности работы бизнес-единицы	Перечень централизованных фондов, порядок их формирования и отчислений в них определяются уставами, соответствующими положениями и договорами между головной организацией и бизнес-единицей Показатели, соответствующие стратегии развития комплекса и бизнес-единицы (например, объем производства, рост средней зарплаты, снижение себестоимости важнейших видов продукции и др.).
4. По инвестициям	Сумма прибыли, в том числе отчисляемой в централизованные фонды комплекса Показатели целевой программы инвестирования (бизнес-плана) Другие показатели эффективности работы бизнес-единицы	Перечень централизованных фондов, порядок их формирования и отчислений в них определяются уставами, соответствующими положениями и договорами между головной организацией и бизнес-единицей. В части, относящейся к данной бизнес-единице Показатели, соответствующие стратегии развития комплекса и бизнес-единицы (например, объем производства, рост средней зарплаты, снижение себестоимости важнейших видов продукции и др.)
Неюридические лица:
Центры ответственности:
1. По затратам	Сумма затрат, затраты на единицу продукции (услуг)	Только те затраты, величина которых зависит от данного подразделения. Например, для ремонтного цеха (участка, бригады) единицей является условная единица ремонтной сложности
2. По доходам	Сумма затрат Сумма выручки (дохода)	Только те затраты, величина которых зависит от данного подразделения. Например, отдел сбыта, служба быта, руководящая работой детских садов, оздоровительных лагерей и т.д.
3. По прибыли	Сумма расчетной (условной) прибыли	Определяется как разница между объемом поставок (услуг) и затратами данного центра ответственности

Объект планирования	Показатель	Примечание
	Другие показатели эффективности работы подразделения	Показатели, соответствующие стратегии развития бизнес-единицы и подразделения (например, объем производства, увеличение выпуска конкретных изделий, снижение затрат на энергоресурсы и др.)

4. По инвестициям	Сумма расчетной прибыли Показатели целевой программы инвестирования (бизнес-плана) Другие показатели эффективности работы подразделения	Определяется как разница между объемом поставок (услуг) и затратами данного центра ответственности в части, относящейся к данному подразделению Показатели, соответствующие стратегии развития бизнес-единицы и подразделения (например, объем производства, увеличение выпуска конкретных изделий, снижение затрат на энергоресурсы и др.)
Всем бизнес-единицам (центрам ответственности), осуществляющим внутренние поставки продукции, оказывающим услуги другим бизнес-единицам (центрам ответственности), планируются объемы и номенклатура этих поставок (услуг)

При определении перечня планируемых показателей необходимо руководствоваться прежде всего следующим:

1. Планировать подразделению надо только тот показатель, выполнение плана по которому зависит от самого подразделения в соответствии с функциями, закрепленными за ними.

2. Выполнение (невыполнение) плана по показателю оценивается в системе стимулирования данного подразделения.

В зависимости от стратегии деятельности комплекса и в соответствии с его оргструктурой определяется перечень экономических нормативов, используемых для планирования затрат и прибыли по бизнес-единицам, расчета цен на основную продукцию, отчислений бизнес-единицами в централизованный фонд прибыли, арендной платы и др.

Пример. Реализация рассмотренных принципов на примере реструктуризации ведущей в области нефтегазового строительства российской компании РАО "Роснеф-тегазстрой" (бывший Миннефтегазстрой СССР).

Организационно-управленческая структура РНГС строится на принципах формирования единого корпоративного центра (международного холдинга — материнской компании) и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации (рис. 7.4.3) на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к компании других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, формирования новой организационно-управленческой структуры основного подразделения компании — корпоративного центра.

Корпоративный центр включает высшее руководство компании и подразделения, не входящие в бизнес-единицы, чьими обязанностями является выработка общей

стратегии развития и деятельности РНГС и обеспечение эффективной работы компании (рис. 7.4.4).

Подразделения (управления) корпоративного центра формируются по основным стратегическим направлениям деятельности компании и являются центрами затрат, так как эффективность их работы оценивается в первую очередь по затратам, качеству и своевременности выполнения работ в соответствии с установленными ограничениями.

Бизнес-единица является юридически самостоятельным, отдельно управляемым подразделением компании, ответственным за всю деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе (табл. 7.4.2).

Бизнес-единицы являются центрами ответственности или центрами прибыли (дохода, инвестиций), общий критерий эффективности деятельности которых — рентабельность инвестиций, прибыльность деятельности.

Классификация бизнес-единиц компании

Классификационный признак
Тип бизнес-единцы	Подтип бизнес-единицы

Содержание