2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
В условиях современной экономики руководитель предприятия должен:
ориентироваться в разнообразных условиях изменения форм и методов организации хозяйственной деятельности;
повышать профессиональный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных со снабженческо-сбытовой деятельностью;
совершенствовать и усиливать эффективность выполнения всего круга функций по снабжению и сбыту путем перехода предприятия к общепринятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики.
Это означает, что необходимым условием повышения эффективности производства и сбыта продукции являются изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.
Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.
Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного периода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.
Снабженческо-сбытовая политика опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей разрабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.
Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работами по подготовке и заключению договоров (контрактов), организацией информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры.
Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-технических средств.
Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) необходимого товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.
Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха предприятие должно преодолеть многие проблемы, связанные со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.
Эффективная снабженческо-сбытовая политика должна проводиться на основе маркетинга. Цель маркетинга — изучение рынка для максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечения условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции. В соответствии с этой целью задачами маркетинга являются:
• анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
• организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;
• организация продажи продукции предприятия;
развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;
организация эффективной обратной связи — от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.
В современных условиях маркетинг становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать выполнение функций маркетинга деятельностью исключительно специализированных подразделений внутри предприятий. Задачи руководства предприятия — формирование у каждого работника ясного представления о потребителе, его запросах; вовлечение максимального количества работников в непосредственные контакты с потребителем; создание условий, заставляющих каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.
Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.
Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный. Задачи маркетинга приведены в табл. 2.3.1.
Задачи маркетинга
Форма маркетинга | Содержание |
Стратегический маркетинг | Анализ положения предприятия на рынке Выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов Составление прогнозов развития рынка Анализ существующих сбытовых сетей Анализ существующей системы снабжения Формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке Составление бизнес-плана деятельности предприятия |
| |
Оперативный маркетинг | Заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьюторской сети Определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции Еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия Еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей Периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию Периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов Установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов; определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу |
Тотальный маркетинг | Привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции Создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков Мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками |
Рис. 2.3.1. Маркетинговые операции
Процесс маркетингового исследования включает ряд операций, приведенных на рис. 2.3.1.
Основными методами сбора первичных данных являются: наблюдение, эксперимент, имитация. В табл. 2.3.2 приведена характеристика анализа состояния деятельности предприятия.
Таблица 2.3.2
Анализ деятельности предприятия
Наименование | Содержание | Результат |
Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления | Анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики Анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики Анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности Анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений Анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений | Возможности: • привлечения новых заказчиков; • увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг; • расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг |
Примечание. При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.
По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.
Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности.
Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия должны быть взаимоувязаны по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
При организации снабженческо-сбытовой политики необходимо четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.
При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:
при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также продукцию предприятий-конкурентов;
при расширении производства и освоении рынка рекомендуется отказаться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;
в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, контактирующей с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;
• рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. Предприятие, осуществляющее самостоятельную реализацию продукции, должно придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.
Ограничительной стратегией маркетинга в отношении конкурентов является кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо иной стратегии зависит прежде всего от соотношения поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем глубже связь поставщиков и потребителей, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции. Подобная кооперация может принимать следующие формы:
кооперация в области выпуска новых типов продукции;
кооперация в области стандартизации;
выработка согласованной политики относительно поставщиков;
выработка согласованной политики относительно потребителей. Нежелательными формами кооперации являются:
соглашения о разделе рынков продукции;
• соглашения об установлении максимальных цен на продукцию. Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия
План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия — это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации.
План снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане указываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.
Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Последние бывают гибкими, но должны полностью соответствовать долгосрочным целям и задачам.
Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию, позволяют решить основные задачи маркетинга — обеспечение регулярности, быстроты и качества поставок продукции; получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов; использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование (см. 2.4) и т.д.
План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределение (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, каналы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), результаты, которые предприятие планирует получить (поступление и расходование средств от продаж). В нем приводится характеристика специфики и качества продукции предприятия, ее способности удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускаемой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).
Цель маркетинга на фазе зарождения рынка продукции — создание рынка для нового вида продукции; на фазе роста — расширение сбыта и совокупности модификаций продукта; на фазе зрелости — сохранение отличительного преимущества (более низкая цена и др.) как можно дольше; на фазе спада — снижение объема производства продукции, а затем прекращение выпуска, усовершенствование прежней или переход к выпуску нового продукта.
В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок: варианты выхода на различные секторы и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Устанавливаются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, месторасположение потребителей, способы доставки продукции до них. Должны быть тщательно проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества, организации и практики внешнеэкономических связей.
В плане отражаются методы и каналы реализации продукции,
которые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции (учитываются скидки, продажа в кредит и т.д.).
Прогноз сбыта — важнейший элемент планирования снабженческо-сбытовой деятельности. Он показывает, какой объем продукции конкретного вида предприятие может реализовать определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при условии хорошо подготовленной программы маркетинга.
Прогноз сбыта разрабатывается с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д. Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую имеет предприятие на рынке конкретного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, объемам продаж, обороту.
На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.
Используются две группы методов прогноза сбыта:
• анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов, опрос потребителей и др.;
• метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа.
Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в снабженческо-сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности неудовлетворительны, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т.п.).
Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга:
Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.).
Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.
Маркетинговая ревизия — это систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии — формирование базы для будущего планирования снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.
Организация и функционирование снабжения
Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим такие подразделения должны располагать следующей оперативной информацией:
• текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;
объем запасов сырья и материалов на складе;
объем производственного задела (незавершенного строительства);
уровень загрузки производственных мощностей;
сроки выполнения текущих заказов.
Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь необходимую оперативную информацию о:
производителях сырья и материалов и их заменителей;
оптовых ценах на основные виды сырья и материалов;
условиях отгрузки сырья и материалов;
требованиях к формам оплаты поставщиков.
Организация и функционирование сбыта
Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.
Эти структурные подразделения должны владеть следующей оперативной информацией:
объем запасов продукции на складе;
объем производственного задела:
уровень загрузки производственных мощностей;
сроки выполнения заказов;
технические условия продукции;
цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;
виды упаковки; . типы отгрузок;
сроки получения продукции потребителями с момента отгрузки;
стоимость транспортировки.
Независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о:
производителях продукции, аналогичной производимой предприятием;
производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;
клиентах предприятия;
клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;
новых видах продукции, производимых конкурентами;
новых потребностях потенциальных потребителей.
На основе анализа существующей практики можно предложить следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:
организация рекламной кампании, в том числе в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефонов предприятия на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции;
изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции — изучение претензий с выездом, как правило, к потребителю, проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы для консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций;
проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, особо обращая их внимание на упаковку;
постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием, и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;
организация производства новой продукции и ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации;
изучение сезонного спроса и подготовка к нему;
выделение фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;
введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта;
организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства;
участие в выставках, семинарах.
- Глава 1 концепция реструктуризации
- 1.1. Основные понятия
- 1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- 1.3. Предпосылки реструктуризации
- 1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- 1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- * * *
- Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- 1.5. Методы и средства реструктуризации
- 1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- Вопросы и задания
- 1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- Глава 2
- 2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- 2.2. Типовая программа реформы предприятия
- 2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- 2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- 2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- 2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- 2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- Вопросы и задания
- Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- Сильные стороны фирмы:
- Слабые стороны фирмы:
- Литература
- Глава 3
- 3.1. Проект реструктуризации предприятия
- 10. Развитие связей с общественностью.
- 3.2. Разработка программы реструктуризации
- 3.3. Бизнес-план
- Вводная часть (резюме проекта)
- Анализ положения дел в отрасли
- Существо предлагаемого проекта
- Анализ рынка
- План маркетинга
- Приложения
- 3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- 3.4.2. Структуризация проекта
- 3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- Вопросы и задания
- 10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- Литература
- Глава 4 диагностика предприятия
- 4.1. Основные понятия и принципы
- 4.2. Ситуационный анализ
- 4.2.1. Общие положения
- 4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- 4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- 4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- 4.2.4. Анализ сегментов рынка
- 1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- 8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- 9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- 10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- 4.2.5. Анализ конкуренции
- 4.2.6. Позиционный анализ
- 4.3. Организационно-управленческий анализ
- 1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- 2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- 9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- 4.4. Финансово-экономический анализ
- 4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- 6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- 9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- 4.6. Анализ кадрового потенциала
- 4.7. Оценка бизнеса и компаний
- 4.7.1. Общие положения
- 4.7.2. Виды оценочной стоимости
- 4.7.3. Методы оценки стоимости
- 1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- 2. Проверка достоверности полученной информации.
- 3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- 4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- 4.7.4. Оценка имущества
- 4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- Вопросы и задания
- 1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- 2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- 7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- 8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- 9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- 10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- Анализ ситуации
- Вопросы для анализа:
- 1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- 2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- 5.1. Основные понятия
- 5.2. Управление проектами
- 5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- 5.4. Авс/авм-методологии
- 5.5. Методы "точно в срок"
- 5.6. Управление качеством
- 5.7. Управление знаниями
- 5.8. Корпоративные информационные технологии
- Вопросы и задания
- 1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- 3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- Литература
- 3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- Глава 6
- 6.1. Структурные аспекты организации
- Единицы
- Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- 6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- 6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- 6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- Документирование и моделирование бизнес-процессов
- 6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- 6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- Вопросы и задания
- 1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- 4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- 10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- Литература
- 7.1. Основные положения
- 7.2. Организационные структуры современных предприятии
- Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- Адаптивные структуры управления
- 7.3. Организационные проекты
- 7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- Ценообразование
- Планирование и экономические нормативы
- (Центрам)
- Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- Вопросы и задания
- 10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- Анализ ситуации. Металлургическая компания
- Литература
- 1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- 5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- Глава 8
- 8.1. Основные положения системы управления персоналом
- И их основные функции
- Методы управления персоналом
- Классификация кадровых резервов
- Комплексная система мотивации труда
- 8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- 8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- Этапы реорганизации
- 8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- Вопросы и задания
- 1. Дайте определение понятия "персонал".
- 2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- 9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- 14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- 15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- 1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- 3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- 1. Сформулируйте миссию организации.
- 9.1. Основные понятия
- 9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- Цели реструктуризации и критерии их достижения
- Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- 9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- 9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- Литература