6.1. Структурные аспекты организации

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. В большинстве случаев единственным набором изложенных правил, в соот­ветствии с которыми должно функционировать предприятие, являются нарисованная на листе бумаги схема подразделений органиазции и набор отдельных положений и должностных инструкций.

В конце 90-х годов XX в., когда на российском рынке появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности, пытаясь оптимизиро­вать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко прояви­лась необходимость иметь наглядную модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. Структурные аспекты особенно важны для эффективной реструктуризации организации.

Понятия "организация" и "бизнес" взаимосвязаны, поскольку органи­зация создается для осуществления бизенса, а бизнес не может существо­вать без определенной организационной структуры, которая его реализует.

Организация, бизнес — сложная система, структура которой должна быть:

• адекватной внешним и внутренним условиям стратегии организации;

• адекватной целям, статегиям и сфере деятельности системы бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, ко­торая "наполняется" персоналом, реализующим бизнес-процессы в рамках установленной оргструктуры.

По сути организация в структурном смысле является результатом наложения структуры производственной (предпринимательской), основ­ной бизнес-деятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответ­ственности, структура подразделений и отдельных людей). При этом структура бизнеса является определяющей.

В принципе организация (структура, персонал, менеджмент) создается и развивается для бизнеса, а не наоборот. Организация по сути является формой жизнедеятельности бизнеса и в этом смысле она вторична по отношению к бизнесу.

Структура организации характеризуется количеством элементов, их пространственным расположением, способом и характером связей элемен­тов. Бизнес, или комплекс деятельности, ради которой создана организа­ция, условно может отождествляться с организацией: существует термин "бизнес-организация", в котором часть — организация проявляет органи­зационно-структурные аспекты системы, а часть — бизнес — проявляет

структуру деятельности, т.е. так называемые бизнес-процессы. В рамках этих двух взаимосвязанных структур, наложенных друг на друга (при этом бизнес-процессы являются первичными), и осуществляется менеджмент.

Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы. Группиров­ка в организационную структуру происходит на базе структуры и группи­ровки бизнес-процессов. Подробно организационные структуры рассмот­рены в гл. 7.

Под бизнес-процессом в широком смысле понимается структурирован­ная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятельности), т.е. системно-зам­кнутый процесс.

Формирование системы бизнес-процессов осуществляется средствами моделирования бизнес-процессов, при этом проводится последовательное разукрупнение видов деятельности организации на иерархическую струк­туру бизнес-процессов и отдельных малых бизнес-операций, что позволя­ет:

• определить достаточно повторяемые, обособленные комплексы биз­нес-процессов, которые можно соотнести с отдельными организационно-структурными подразделениями, например складские операции, транс­портные операции, операции бухгалтерского учета, кадровые работы и др.;

• определить рабочее место, должность как единицу, с одной стороны, организационной структуры, а с другой стороны, как единицу исполнителя определенной группы бизнес-операций.

Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимоувязан­ных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проекти­рованию как методу формирования организационной структуры. Далее уже средствами организационного проектирования осуществляется распре­деление зон ответственности, формируются подразделения, определяется подчиненность, ответственность и пр.

Развитая организация является системой различных и не всегда взаи­моувязанных "бизнесов" (отдельных направлений деятельности, например производство продукции лесопереработки, производство строительных конструкций, промышленное строительство и т.п.). В рамках реструкту­ризации всегда стоит задача не просто пересчитать "бизнесы", а определить их взаимодействие, причем по возможности оптимальным образом.

Эффективно управлять и совершенствовать (реструктуризировать) можно только хорошо структурированную систему, включающую:

• систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в целом и отдельных "бизнесов";

• организационную структуру распределения ответственности и полномочий, по сути организационно-штатную структуру распределения

персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям (по традиционной терминологии — по работам и функциям);

• систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Все это говорит о том, что вопросы формирования и совершенствования структурных элементов организации, т.е. бизнес-процессов, организаци­онной структуры и распределения персонала, тесно связан и совершенст­вование их по отдельности неэффективно. Вопросы моделирования и совершенствования бизнес-процессов рассматриваются в настоящей главе, совершенствование организационных структур — в гл. 7, а управление персоналом — в гл. 8.

Организация является прежде всего бизнес-системой, ориентированной на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и производст­венные).

Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конеч­ной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понима­ют товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой может считаться организация в целом, определенные структурные подразделения или груп­пы подразделений, ориентированные на однотипные процедуры, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская.

Организация представляет собой целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри она является сложной структурой.

Для того чтобы организация устойчиво, надежно и эффективно развива­лась, должна быть, в первую очередь повышена эффективность органи­зации бизнес-процессов, что обеспечит:

• надежность и устойчивость развития компании;

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал. Реструктуризация нацелена на повышение (оптимизацию) успешности

бизнеса и эффективности управления организацией (менеджмента). До­стижение этих целей основывается на решении множества задач, важней­шими из которых являются:

/. Формирование компании в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы, для которой справедливы следующие утверждения:

• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем сотруд­никам компании;

• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет долго­срочные ориентиры развития;

• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют те­кущие задачи;

• планы работы компании представляют собой комплекс мер, направ­ленных на достижение намеченных целей и задач;

• выбраны единицы измерения и разработана технология проведения измерений всех видов затрат и результатов деятельности компании;

• бизнес-процессы структурированы, описывают последовательность операций, информационные потоки управления, исполнителей, результа­ты;

• системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную под­держку бизнеса.

2. Создание организационной структуры и системы управления, на­правленных на:

• достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполнение разработанных планов;

• планирование и организацию работы, обеспечивающих прибыльность деятельности компании;

• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечивающих стимулирование работы сотрудников;

• создание для всех работников компании системы ценностей, соответ­ствующей целям компании.

3- Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по всем ключевым направлениям:

• преобразование укрупненных стратегий работы компании в планы действий структурных подразделений (планирование);

• обеспечение согласованности выполнения производственных опера­ций в подразделениях компании или предусмотренной реакции на события (координация);

• обеспечение такой организации работ, при которой компания работает с максимальной отдачей без дефицита ресурсов и своевременно реагирует на изменение внешних условий (управление ресурсами);

• проведение в жизнь согласованной политики через все структурные подразделения компании (проведение политики).

4. Обеспечение информационной поддержки выполнения бизнес-процес­сов и управления работой компании, т.е. создание корпоративной инфор­мационной системы, информация в которой является:

• точной, адекватной существующей задаче;

• своевременной, поступающей до принятия соответствующих решений;

• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;

• имеющей непосредственное отношение к существу дела;

• удобной в использовании, т.е. краткой.

Ниже приведены основные этапы процесса совершенствования организации с позиций успешности бизнеса.

1. Функциональное и информационное обследование предприятия (см. гл. 4). Цель этого этапа — сбор подробной информации о направлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показате- лях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и информационных пото- ках, взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации и др.

2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка функциональных моделей существующей ("как есть") организации биз- нес-процессов. Цель этого этапа состоит в формальном представлении собранной информации в соответствии с согласованным проектом.

3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существующей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются показатели эффективности бизнес-процессов, выполняются анализ существующего уровня и методов их информационной поддержки, функционально-стои- мостный анализ, выделение центров затрат, динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.

4. Разработка функциональных и информационных моделей рацио­нальной ("как должно быть") организации бизнес-процессов в соответ­ствии с установленной иерархией целей предприятия. На этом этапе также формируются предложения по совершенствованию организацион­ной структуры, системы управления предприятия и системы информаци­онной поддержки бизнес-процессов.

5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе проводятся расчет показателей эффективности бизнес-процессов, соответ­ствующих моделям "как должно быть", их сопоставление со значениями, полученными для моделей "как есть", анализ различий.

Моделирование реструктуризируемой бизнес-системы и организацион­ной структуры организации базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания организа­ции (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые долж­ны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в "привязке" к организационной проблема­тике бизнес-систем в сжатом виде заключаются в следующем:

1. Функционально-структурный подход ориентирует в первую очередь на круг задач организации или синтеза бизнес-систем с учетом процессов и закономерностей их развития.

2. ФСП в основе опирается на представление о нормативном характе­ре функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и "сквозном" функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Одной из фундаментальных аксиом ФСП является утверждение о первичности функционального назначения бизнес-системы по отношению к ее структурной организации (СО). "Функция первична, структура вторична" - одна из заповедей ФСП. Структура бизнес-системы опреде­ляется при этом совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП учитывает, что функциональное назначение системы задается и описывается человеком (коллективом), т.е. представляет собой совокуп­ность субъективных и объективных представлений о потребностях, поль­зе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. Любая функция системы и составляющих ее элементов, утверждает ФСП, подчи­нена цели существования и функционирования бизнес-системы.

5. В методологии ФСП предполагается, что субъективизм в описании функций бизнес-системы "отфильтровывается" в процессе ее развития. Однако понимание того, что процесс "фильтрации" противоречив и неавто­матичен, стимулировало создание в рамках ФСП процедур диагностиро­вания и экспертизы истинности (или ложности) отдельных функций и функционального описания системы в целом. Эти процедуры особенно важны при создании не просто "работоспособных" систем, а систем эффективных, экономичных, конкурентоспособных, например, таких, как компании "мирового уровня", "образцовые компании".

6. Принципиально важным является утверждение ФСП об альтерна­тивности вариантов структурной организации систем. Между функция­ми, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функционально-эквивалентных вариан­тов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализо­ваны как многофункциональными, так и специализированными средства­ми. На всех уровнях организации системы необходимо решать вопрос о рациональных границах отношения "многофункциональность — специа­лизация".

7. Взаимодействие функции и структуры бизнес-системы в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изме­нений могут быть как функции бизнес-системы, так и ее структура.

Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребнос­ти и соответственно "вызвать к жизни" новые функции.

8. Изменение набора функций, реализуемых системой, приводит к соответствующим изменениям ее функционально-структурной организа­ции (ФСО). Изменения ФСО имеют место и при совершенствовании технологии, методов и средств труда, производства, структур управления и т.д. Изменение структуры в свою очередь приводит к возможности реализации новых функций, к более эффективной реализации определен­ной совокупности имеющихся функций и к редукции остальных функций.

9. В качестве внешней причины изменения функций бизнес-системы выступают внутренние условия развития рынка или более крупной много­уровневой системы, куда она входит как составная часть.

10. Эффективными и жизнеспособными являются бизнес-системы, структуры которых максимально соответствуют выполняемым функ­циям.

11. В процессе развития происходят интеграция и дифференциация функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элементов, исчез­новение одних и появление других функций и их носителей. Формируются классы и виды бизнес-систем, ФСО которых наиболее полно соответствует определенным условиям их существования.

12. Поскольку функции бизнес-системы могут меняться во времени, отражая динамику ее целей, возникает ряд проблем, связанных с адапта­цией функций и структуры системы, т.е. с ее гибкостью. Прогрессивная самоорганизация и саморазвитие бизнес-системы имеют место тогда, когда происходит повышение степени адаптации ее ФСО к условиям внешней среды при повышении эффективности функционирования.

13. Организация бизнес-системы включает итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы:

структурная организация (СО) -> функциональная организация (ФО) -> функционально-структурная организация (ФСО).

При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке: ФО ■> -> СО -> ФСО.

14. Важную роль в ФСП играет ситуационный подход к исследованию функций бизнес-системы. Он позволяет расчленить непрерывный процесс существования и функционирования системы на дискретную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций. В каждой из ситуаций "S" бизнес-система, выступая носителем определенных свойств C(S), может совершать действия D(S) с результатами R(S) и выполнять функ- ции F(S) для достижения целей Z(S).

15. Реализация определенной совокупности функций осуществляется специализированными или многофункциональными модулями. Морфоло­гическая структура системы формируется на основе покрытия функцио­нальных модулей организационно-техническими модулями: сотрудника­ми, группами, программно-техническими средствами и т.д.

16. Процесс проектирования системы происходит как процесс после­довательного формирования и преобразования моделей функционально­

структурной организации системы. Последовательность преобразования моделей системы:

• формирование "дерева" функций системы;

• декомпозиция "дерева" функций системы до уровня принятого базо­вого набора операторов;

• формирование моделей функциональной структуры системы;

• формирование морфологических моделей системы;

• многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

На рис. 6.1.2 представлена иерархия функциональных описаний орга­низации.

Рис. 6.1.2. Иерархия функциональных описаний бизнес-системы

Декомпозиция функций бизнес-системы позволяет, с одной стороны, описать все бизнес-процессы, а с другой — осуществить организационную декомпозицию структуры организации, в которой выделяются наименьшие организационно-структурные единицы — конкретные "рабочие места".

Штатное место (единица) является основным элементом организа­ционной структуры компании. Оно представляет собой ориентированное на одного работника объединение бизнес-операций и частных задач (обя­занностей, функций) и определяет рабочую область, функциональное пространство, функциональное место работника.

Итак, понятие "место", или штатная единица, определяется как на­именьшая организационная единица, которая охватывает круг обязаннос­тей (частную функцию, частное задание) одного работника.

Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом, что предполагает:

• описание частных задач, группируемых для одного места;

• описание требований к потенциальному кандидату для занятия дан­ного места.

Примерный перечень вопросов, которые характеризуют "место" как наименьшую структурную единицу организации, представлен на рис. 6.1.3.

Рис. 6.1.3. Признаки описания штатного места как наименьшей организационной