9. Вертикальное мышление — это процесс с конечным результатом, латеральное — процесс вероятностный.

При вертикальном мышлении предполагается, что мы непре­менно придем к какому-то ответу. При латеральном — его может не быть совсем, но зато появляется возможность перестройки ус­тоявшихся схем, повышается вероятность интуитивных озарений.

Проделанный анализ девяти наиболее существенных отличий верти­кального мышления от латерального позволяет нам понять большой эври­стический и творческий потенциал последнего, убедиться в его необходи­мости и с позиции большего знания его содержания перейти не­посредственно к вопросу о том, каким образом использовать прин­ципы мышления полного спектра в организации и планировании нашей деловой жизни.

Любое организационное планирование устремлено в будущее, и по­тому уже на начальной стадии необходимо иметь четкие, однозначные от­веты на следующие 5 вопросов:

1. Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?

2. Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?

3. Какова вероятность их достижимости?

4. Для чего эти цели поставлены и что будет потом?

5. Каковы будут последствия достижения целей?

При отсутствии четких ответов на 3~5-й вопросы планирова­ние, по большому счету, теряет смысл, так как комплекс угроз для организации нами не изучен, не оценен, а потому мы входим в зону риска, не имея даже предположений о возможных своих действиях в форс-мажорных обстоятельствах.

Используя вопрос "Для чего?", вы сможете убедиться в целе­сообразности как своих долгосрочных, так и краткосрочных планов и целей. Весьма часто получается следующая комбинация. Первый вопрос: "Для чего вам ваш бизнес?" — вызывает следующий ответ: "Естественно, чтобы работать и зарабатывать деньги!" Тогда мы задаем второй вопрос: "А для чего вам зарабатывать деньги?" — "Чтобы жить!"— следует, как правило, ответ. "А что для вас зна­чит жить?" ■— спрашиваем мы. "Жить — означает работать и зара­батывать деньги", — слышим в ответ. Итак, круг замкнулся уже на третьем вопросе. И если его не разорвать, скорректировав цели, стратегию, а в соответствии с ней и повседневную деятельность, жизнь все больше будет напоминать бег белки в колесе. И по мере

расширения вашего бизнеса будет накапливаться та критическая масса вопросов, которая в конце концов приведет вас и ваш бизнес к состо­янию разбитого корыта, если только вы вовремя не сумеете найти ответы на конкретные вопросы.

Многочисленный опыт успешного предпринимательства свидетель­ствует, что ориентированные в завтра и внутренне устойчивые фирмы ус­пешно ведут бизнес в неблагоприятной внешней среде благодаря своей изначальной настроенности на достижение Сверхцели. Но она должна быть четко определена, иметь конкретные характеристики, что позволяет организации оперативно менять тактику и даже основной вид деятельнос­ти, чтобы встроить свой бизнес в новую нишу на пути именно к этой Цели. Для таких фирм "потому что" всегда исходит из соб­ственного "для того, чтобы", а не из "для того, чтобы", навязанно­го текущими обстоятельствами. Краха избегают те организации, которые заранее предвидят его возможность вблизи области сво­их стратегических интересов, а следовательно заранее спланиро­вали ответную реакцию. Она базируется на формулировке Сверх­цели и управленческих реакциях типа "что потом", в рамках сис­темного подхода, учитывающего причины и последствия реализо­ванных решений.

Изложенный подход был разработан Г. Недлером и его последовате­лями. Он успешно применяется на Западе уже с конца 80-х годов в различ­ных областях организационного планирования и получил название "мыш­ление полного спектра" (далее мы будем применять для его обозначения аббревиатуру МПС).

МПС основывается на семи основных принципах:

1. Уникальность проблемы, предполагающий рассмотрение каждой проблемы как таковой и требующий столь же уникального подхода к ее решению. Воздерживаясь от соблазна копировать ре­шения уже известных аналогичных проблем, не следует, вместе с тем, от­вергать их без предварительного анализа, поскольку там могут быть цен­ные идеи.

Сомнительность бездумного копирования решений деловых проблем становится очевидной, как только вы вспомните, что предполагаемое к копированию решение было принято человеком, отличающимся от вас своими личностными особенностями, спецификой своего дела, естествен­ным нежеланием показывать миру свои "домашние заготовки" в

сфере удачных управленческих и иных решений. Следовательно, использование чужого опыта должно основываться на анализе со­вокупности факторов: в чем именно уже решенная проблема ана­логична вашей (в каких условиях было принято решение, в чем эти условия схожи с вашими и в чем отличны, как это решение было реализовано), что общего и что различного между вами и тем, кто принимал и реализовывал известное решение. Усвоив положительную часть чужого опыта, постарайтесь одновременно отыскать ошибки либо те части решения, которые вы могли бы в тех условиях реализовать лучше.

Если у вас возникнет желание еще раз воспользоваться своим же ранее полученным успешным решением, то вспомните, что за прошедший промежуток времени многое изменилось во внешней и внутренней среде организации, и прежние составляющие некогда удачного решения теперь уже иные. Кроме того, прямое приме­нение найденного когда-то и кем-то решения (имплантация гото­вой технологии) к вашей сходной проблеме может оказаться более сложным и дорогостоящим делом, чем создание собственного ре­шения с нуля.

2. Принцип цели предполагает постановку индивидуальной Сверхце­ли, которая побуждает к дальнейшим действиям вне зависимости от успе­хов, достигнутых на некотором этапе. После постановки Сверхцели все остальные промежуточные цели должны формулироваться с позиции "для того, чтобы". Решая конкретную проблему, необходимо ставить вопрос, какова цель ее решения, после чего выяснять, а какова же цель этой цели. Это позволит, расширяя область целей, выбрать наиболее крупные и важ­ные из них, а также укажет на проблемы, которые требуют внимания в первую очередь, отсеяв все несущественные моменты. Подход к постоян­ному расширению области целей включает такие значения целей, как по­лезность, намерение, миссию, конечный пункт, и добавляет другие, охва­тывая весь набор мотивов и возможных результатов деятельности при из­менении внешней среды, создании новых систем и открытии новых перс­пектив для бизнеса.

Именно поэтому принцип выработки целей есть инструмент поиска решений, и, следовательно, планирование стратегии фир­мы в определенной области нужно начать с выработки Сверхцели.. Принципиально важно и то, чтобы ваша Цель стала таковой и для

всех сотрудников, так как каждая организация действует не толь­ко по законам экономики, но и по законам психологии. Поэтому аксиомой современного управления персоналом стала формула "цели и ценности сотрудников и фирмы должны совпадать". Если цели не определены либо цели руководителя не соответствуют потребностям и взглядам сотрудников, может случиться так, что организация станет простой группой ничем не объединенных людей.

3. Решение, следующее за настоящим (РСН). Этот принцип предпола­гает:

■ выработку разнообразных альтернатив по достижению цели;

• параллельный поиск наилучших путей достижения более крупных целей;

• поиск тех решений, которые помогут сделать прогноз того, каким решение станет завтра.

Таким образом, имея цели в виде решения на завтра, можно получить направление движения к краткосрочным решениям и ско­ординировать их с более общими целями.

Принцип РСН утверждает необходимость учитывать в сегодняшних условиях решения, которые придется принимать завтра для работы над проблемами по достижению Сверхцели. Он рассматривает сегодняшние решения, технологии, системы в качестве переходных мостков к последу­ющим решениям, технологиям, системам. Тем самым, текущее решение перестает даже претендовать на абсолютность и окончательно превраща­ется в многообещающий переход к новым возможностям.

Принцип РСН приучает нас решать будущие проблемы уже сегодня, на дороге прошлого, т.к. перспективное идеальное реше­ние задает направление принимаемым текущим решениям и на­полняет их более крупными целями. При поиске решений не сле­дует пренебрегать "фантомными альтернативами", т.е. теми идея­ми и проектами, которые в настоящее время не могут быть реа­лизованы. Их следует учитывать по двум причинам. Во-первых, они дают полезную информацию и помогают генерировать новые деловые предложения, а во-вторых, заставляют искать для своей реализации новые возможности и сферы ведения бизнеса, а также новых компаньонов и т.д.

Обычная ошибка, совершаемая при решении проблем, заклю­чается в игнорировании будущих последствий сегодняшних реше-

ний и будущих потребностей системы, которую мы проектируем сегодня.

4. Системный подход подразумевает, что все решения и все проблемы являются частью большой Системы. Поэтому выжить, со­противляясь неблагоприятным воздействиям внешней социальной системы, можно, лишь выстроив внутри нее свою более умную и мобильную систему. Вырабатывая решение, необходимо учитывать и анализировать все связи между элементами организационной сре­ды, что поможет заранее оценить сложность и приоритетность про­блем, чтобы предпринять адекватные действия. При этом основные факторы можно собрать в системную матрицу, объясняющую ос­новные взаимосвязи в организации путем анализа восьми взаимо­связанных элементов решения проблем (горизонтальные строки) при шести их основных свойствах (вертикальные столбцы).

Таблица 4

Заполнение даже части ячеек матрицы позволяет определить действительно необходимую для принятия решения (разработка стратегического плана или частного проекта, проектирование ка­кой-либо системы) информацию и сосредоточиться на самом глав­ном при построении системы вашей организации.

5. Сбор ограниченной информации предполагает накопление тех данных, которые важны для подготавливаемого вами реше-

ния, а не для проблемы. Большая часть коммерческих проектов умирает из-за попыток менеджеров получить "всю" информацию о существующих системах и проблемных ситуациях, в результате чего они растрачивают главный ресурс — время.

Необходимый минимум информации должен обеспечивать вас знанием того, что должно быть, а не подробностями того, что не так. Следовательно, собираемые данные должны прояснять после­довательность будущих шагов. Ошибочно утверждать, что органи­зации работают на базе информации. Они работают на базе взаи­моотношений — отношений клиентов и поставщиков, отношений коллег и подчиненных, и качество этих взаимоотношений опреде­ляет успех фирмы.

6. Личное участие (человеческий фактор) означает необходимость принятия участия в выработке решения большего числа тех исполнителей, кому придется его реализовывать или кто может с ним соприкоснуться в будущем. Чем больше людей сможет высказать суждения, тем эффектив­ нее будет решение.

Использование человеческого фактора, следовательно, пред­полагает интеграцию рабочей группы на основе понимания того, что, будучи изолирована от других, индивидуальная человеческая жизнь стоит немного. Поэтому люди работают особенно творчески, когда видят перспективу своего вклада в общее дело.

Люди сопротивляются лишь тем переменам, риск которых, как им кажется, превышает размер их потенциальной личной выгоды. Люди не сопротивляются переменам, которые сами подготовили или обсудили. Все люди хотят отвечать за себя и за других и не хотят ущемления своих прав. Понимание этих особенностей очень важно в работе менеджера при орга­низации им коллективной работы.

7. Перманентное совершенствование предполагает при вы­ работке сегодняшних решений планировать следующие шаги и обеспечивать их реализацию проведением организационных изменений. На основе более крупных целей и идей РСН необходимо выбирать реше­ ния, содержащие зерна будущих перемен. Единственный способ сохра­ нить жизнеспособность решения состоит в том, чтобы составить про­ грамму непрерывных изменений и следить за ее выполнением

Принцип перманентного совершенствования содержит в себе кон­цепцию "чините до того, как сломается" или "знайте, когда улуч-

шать". Это означает, что вы должны предусмотреть определенный график предполагаемого внесения перемен и улучшения решений "на ходу", программу непрерывной модификации и обновления решений. Использование рассмотренных принципов мышления полного спектра при стратегическом планировании отличается следующи­ми преимуществами:

1. делает акцент на синтезе, а не на анализе (целостный, си­ стемный подход);

2. концентрирует внимание на будущем (на Цели), а не на проблемах или прошлом (зовет вперед, а не тянет назад);

3. при решении разнообразных проблем во главу угла ставит не сомнения, а веру (позитивность);

4. изначально задает вопрос "делаем ли мы то, что нужно?" (конструктивность);

5. дает достаточную свободу для выбора решения (не програм­ мирует поиск в узких рамках);

6. позволяет творчеству развернуться во всем спектре, не сковывая мышление;

7. делает акцент на созидании себя и дела (инновационный подход);

8. вовлекает в принятие решений всех заинтересованных или могу­ щих быть заинтересованными в будущем лиц и обеспечивает всем участни­ кам поиска и реализации решений достойную роль (раскрепощение твор­ чества у исполнителей и изначальная минимизация конфликтных ситуаций в ходу будущей практической реализации решений, т.е. стимулирование не внутренней конкуренции, а творческого партнерства);

9. обеспечивает непрерывные изменения и улучшения системы, при­ менительно к которой вырабатываются те или иные стратегии и решения.

Таким образом, применение принципов мышления полного спектра позволяет планировать организационные изменения, основывая их на про­граммах саморазвития всего персонала управления. Для квалифицирован­ной реализации данных программ и самоконтроля менеджеры мо­гут воспользоваться следующей таблицей контрольных вопросов.

Таблица 5