logo
Глушаков / Глушаков - Совроеменные технологии маркетинга менеджмента и практической психологии

3.1. Современный менеджмент персонала

Разве не знаете, что вы храм Божий, и Дух Божий живет в вас?

Если кто разорит храм Божий, того покарает Бог,

ибо храм Божий свят; а этот храм — вы.

Никто не обольщай самого себя: если кто из вас думает быть мудрым в веке сем, тот будь безумным, чтоб быть мудрым. Ибо мудрость мира сего есть безумие перед Богом, как написа­но: "уловляет мудрых в лукавстве их".

И еще: "Господь знает умствования мудрецов, что они суетны".

/I Коринф. 3:16-20/

До недавнего времени понятие "управление персоналом" от­сутствовало в отечественной управленческой практике, а главная нагрузка в этой области деятельности падала на линейных руково­дителей. В настоящее время отечественный менеджмент пережи­вает состояние ренессанса: наши руководители быстро осваивают принципы и методы европейского, американского и японского ис­кусства управления персоналом фирм. Но невозможность их про­стого копирования из-за большой национальной специфики, про­являющейся в особенностях культуры труда, в организации про­цессов внутри фирм, этике бизнеса и др., заставляет их искать свои ответы на вызов времени в условиях переходного периода не только в экономике, но и в сознании людей, что обуславливает формирующуюся трудовую этику.

Еще в конце 80-х годов значительное число наших управленцев "естественно" рассматривало человека лишь в качестве одного из

средств и ресурсов производства. Лозунг 20-х годов: "Все во имя человека, все для блага человека", — будучи декларирован, но не реализован на практике, стал одной из главных причин отста­вания наших предприятий от своих западных конкурентов. В то же время лозунг советской эпохи "Кадры решают все" можно увидеть на ряде сегодняшних японских фирм, а ключевой прин­цип научного управления, сформулированный еще в начале XX века Ф.Тейлором: "Рабочие должны иметь возможность зараба­тывать столько, сколько необходимо для удовлетворения их по­требностей, плюс столько, сколько необходимо, чтобы у них не возникало желания конфликтовать с хозяином", — стал альфой и омегой западноевропейского и американского менеджмента.

Следовательно, мы можем констатировать сегодня необходимость теории менеджмента персонала, которая бы произрастала из опробован­ных и показавших свою эффективность решений руководителей-практи­ков — предпринимателей, бизнесменов, менеджеров фирм различных форм собственности. Она должна учитывать все значимые факторы, влияющие на поведение и деятельность людей, для построения эффективной системы воздействия на них и достижения целей организации.

Опыт наиболее конкурентоспособных фирм показывает, что в пери­од перехода от индустриальной к постиндустриальной стадии развития качество интеллекта и творческих возможностей персонала становится основным источником их инновационного потенциала, а следовательно, и прибыли.

Таким образом, менеджмент персонала сегодня — это искусство уп­равления главным ресурсом организации — людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, на­правленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих воз­можность удовлетворения их физических и духовных потребностей, по­требности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.

Ответом на произошедшие за последние годы изменения во внешней и внутренней среде организаций стало преобразование ими своих кадровых служб, которые ранее занимались, как прави­ло, лишь оформлением документов. Эти преобразования оказались Удачными там, где были созданы специальные структуры, функци-

ональными обязанностями которых стало управление трудовыми ре­сурсами на всех стадиях трудовой жизни сотрудников. Эти структу­ры были сформированы из специалистов, имеющих базовое образо­вание, соответствующее сфере деятельности фирм, профессиональ­ных менеджеров, имеющих общеуправленческую подготовку, и прак­тических психологов, владеющих технологиями воздействия на лю­дей. Руководителями этих структур, как правило, назначались ме­неджеры по персоналу и заместители директора по кадрам, кото­рые подбирали себе сотрудников из числа наиболее квалифициро­ванных работников преобразованных отделов кадров, социального развития, охраны труда и др.

Состав новых систем управления персоналом с входящими в них под­системами и выполняемыми ими функциями можно представить в виде сле­дующей таблицы.

Таблица 8

Реализация перечисленных функций позволяет решить самую сложную задачу управления — обеспечить организации высоко­продуктивным трудом квалифицированных сотрудников с наимень­шими затратами времени и ресурсов. Поэтому новые подразделе­ния стали концентрировать свои усилия на формировании целост­ной структуры управления трудовыми ресурсами. Данная работа предполагает:

  1. определение потребности в различных категориях специалистов исходя из стратегии фирмы и направлений ее возможной корректировки' анализ рынков труда с использованием возможностей консультативных фирм, фирм по подбору и обучению персонала, Интернета, а также управление занятостью сотрудников в рамках планирования их верти­ кальной и горизонтальной мобильности внутри фирмы и в ее филиалах;

  2. отбор и адаптацию персонала на рабочих местах;

  3. планирование и управление карьерой сотрудников;

  4. обеспечение рациональных условий труда и стимулирую­ щего психологического климата в коллективе;

  5. рациональную организацию производственных процессов по­ средством анализа затрат и результатов труда, а также установле­ ния оптимальных соотношений между количеством оборудования и численностью персонала;

  6. управление производительностью труда;

  7. разработку критериев оценки деятельности сотрудников и проектирование дифференцированных систем оплаты труда;

  8. разработку согласованных индивидуальных и групповых си­ стем мотивации эффективной деятельности;

  9. организацию и управление изобретательской и рационали­ заторской деятельностью;

  1. участие в проведении тарифных переговоров между рабо­ тодателями и работниками;

  2. разработку и осуществление политики предприятия в сфе­ ре социального обеспечения;

  1. реализацию принципов эргономики и эстетики труда;

  2. профилактику и разрешение конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров организации, ее формы собственности, характеристик выпускаемой продукции, ситуации на рынке, степени автоматиза­ции производства, психологического климата и других факторов. Только их комплексная оценка позволяет выстроить адаптивную быстрым изменениям структуру управления персоналом, представ­ляющую собой систему взаимосвязанных процедур.

В процессе управления персоналом необходимо учитывать так­же сильнейшее воздействие на его поведение и самочувствие следующих трех групп факторов.

Т группа — это иерархическая система управления организа-цией. Посредством этой системы реализуются отношения власти-подчинения с помощью различных форм принуждения, контроля и направляющего воздействия на сотрудников. От типа управляю­щей системы, а также используемых форм власти и влияния во многом зависит характер их поведения и самочувствие.

II группа — это культура общества в целом и организационная культура, которые через систему общепризнанных ценностей, норм, установок и негласных правил поведения регламентируют деятель­ ность сотрудников в рамках определенной моральной системы коор-

. динат. Влияние норм групповой морали либо сильно "якорит" дея­тельность работников, либо, напротив, стимулирует ее развитие.,

III группа — это рыночные отношения купли-продажи интел­ лекта, труда, услуг, и т.д. на основе равноправия покупателя и продавца для достижения своих целей обеими сторонами.

Другие факторы, влияющие на поведение сотрудников, во многом являются либо производными от указанных, либо в определенной мере "фильтруются" ими, проходя через систему принятых в обществе и органи­зации норм поведения и деятельности.

Многие современные руководители не понимают, а потому и не видят того огромного потенциала в области управления людьми, который зак­лючен в известном принципе японского менеджмента: "Люди в организа­ции и организация — синонимы!" В Японии выпускник вуза или колледжа получает свою первую управленческую должность в фирме лишь к 28~30 годам. До этого времени он перемещается в качестве стажера из одного подразделения в другое, чтобы ознакомиться со спецификой их деятельно­сти и научиться главному — видеть и чувствовать организацию как еди­ный, целостный, живой организм, а не механическое устройство, которое можно разбирать и собирать по собственному усмотрению.

Понимание и отношение к организации как к живому организ­му имеет следующие важные преимущества. Во-первых, это по­зволяет по аналогии выделить у нее те же жизненные циклы развития с соответствующими им потребностями и целями, что и У каждого человека. При этом уровнем развития организации оп­ределяется количество степеней ее свободы. Внешняя среда для большинства организаций стала настолько малопредсказуемой, что выживание становится зачастую их единственной целью. В свою

очередь, цели типа "Закрепиться на рынке", "Найти надежных партне­ров", "Прорваться на новые рынки", являются не более чем средством для достижения все той же цели — "Выжить во что бы то ни стало". Следовательно, все они находятся в "детском" возрасте. (См. таблицу 9.)

Таблица 9

Рассмотрение организации через призму ее детства, отроче­ства, юности и зрелости позволяет внести соответствующие коррек­тивы не только в ее стратегию, но и в тактику управления людьми, выступающими ее главным ресурсом и целью деятельности.

Во-вторых, являясь открытой системой, обменивающейся со средой энергией и ресурсами, организация главной целью имеет усложнение своего развития для выживания в долгосрочной перс­пективе. В этом смысле развивающиеся организации целесообраз­но рассматривать через те общие признаки, которые характерны для них в разном возрасте (см. таблицу 10).

Таблица 10

Важно понять, что возраст организации во многом определя­ется психологическим возрастом сотрудников. Для детского пове­дения характерно состояние игры. Но ведь и менеджерам присущ ряд межличностных отношений со своими сотрудниками, которые, если присмотреться, являются ни чем иным, как манипуляцион-ными играми. Эти игры обеспечивают сотрудникам возможности: 1) привлечения к себе внимания; 2) повышения уровня самоуваже­ния; 3) получения права на безответственность либо привилегии; и т.п. Рассмотрим значение некоторых из них.

Игра "меня рвут на части" позволяет ее любителям браться одно­временно за большое количество дел, чтобы затем, ссылаясь на свою перегруженность и демонстрируя при любой возможности свое "горе­ние на работе", имитировать таковую.

Игра "святая простота" позволяет ее сторонникам выглядеть перед другими как можно более наивно за счет крайней простоты своих рассуждений. При этом у собеседника возникает естествен­ное желание учить, помогать и, как правило, либо частично, либо полностью решать за исполнителя его проблему. КПД этой игры особенно высок у женщин, которые, искусно используя афо­ризм "сила женщины в ее слабости", апеллируют к рыцарству своих начальников, пытаясь переложить на них свою работу.

Игра "казанская сирота" идет с использованием целого ряда приемов:

  1. сотрудник сознательно держится подальше от начальства, чтобы впоследствии обвинить его в невнимании к себе, отсутствии помощи и руководства;

  2. заявляет, что ему не оказывают помощи ни руководители, ни коллеги;

  3. ссылается на отсутствие прав — "никто меня слушать не хочет";

  4. указывает на непосильность задачи — "я академий не кончал";

  5. может сознательно спровоцировать грубость или незакон­ ные действия, чтобы затем занять позицию обиженного и изба­ виться от служебного контроля;

6) слывет дураком или юродивым, снижая планку требовательности к себе.

Игру "мои несчастья лучше, чем твои" очень любят женщи­ны, используя естественное желание окружающих выказать со­участие, оказать помощь и т.п.

Это люди-манипуляторы. И если вовремя поставить диагноз их "болезни", то совсем не сложно просчитать их дальнейшее поведение

Можно выделить восемь основных манипулятивных типов:

  1. Диктатор. Он доминирует, приказывает, командует. Преувеличи­ вает свою силу, демонстрирует превосходство, дает понять, что за ним кто-то стоит. Его разновидностями выступают: настоятельница, началь­ ник, босс.

  2. Тряпка. Это жертва диктатора и его прямая противоположность, которая преувеличивает свою чувствительность, беспомощность. Харак­ терные приемы действий — мнительность, глупость, хамелеонистость, кон­ формизм, смущение, отступление.

  3. Калькулятор, преувеличивающий необходимость все и всех контро­ лировать, который обманывает, увиливает, старается перехитрить или пе­ репроверить других. Его разновидностями выступают: делец, аферист, иг­ рок в покер, делатель рекламы, шантажист.

  4. Прилипала является полной противоположностью Калькулятору и, изо всех сил преувеличивая свою зависимость, жаждет быть, предметом забот, позволяя и заставляя исподволь других делать свою работу. Разно­ видностями его выступают: паразит, нытик, вечный ребенок, иждивенец с девизом: "Ах, жизнь не удалась, и поэтому..."

  5. Хулиган, преувеличивающий свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность, который управляет с помощью различных угроз. Его разновидности — оскорбитель, ненавистник, гангстер, угрожающий. Женским вариантом хулигана выступает сварливая баба — "пила".

  1. Славный парень, преувеличивающий свою заботливость, любовь и внимательность. Он убивает добротой, и поэтому его очень трудно распознать. Почти все типы манипуляторов проигрывают в борьбе со Славным парнем. Его разновидностями выступают: угод­ ливый, добродетельный моралист, человек организации.

  2. Судья преувеличивает свою критичность, а потому "нико­ му не верит". Полон обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидностями его выступают: всезнающий, обвинитель, соби-

ратель улик, позорящий, оценщик, мститель, заставляющий при­знать вину.

8. Защитник является противоположностью Судьи, чрезмерно под­черкивает свою поддержку и снисходительность к ошибкам дру­гих. Он портит других своим постоянным сочувствием, не позволяя им стать на собственные ноги и утвердиться. Не занимаясь долж­ным образом своими делами, он заботится о нуждах других. Его разновидностями выступают: наседка с цыплятами, утешитель, покровитель, мученик, помощник, отверженный.

Каждый манипулятор способен интуитивно найти партнера, наиболее подходящего себе по типу, и использовать в своих инте­ресах, делая это очень искусно и незаметно долгое время. Но всех манипуляторов отличает друг от друга степень их активности и направленности действий.

По этим признакам они делятся на четыре группы:

  1. Активный манипулятор пытается управлять другими при помощи активных методов, стремится играть человека, полного сил, используя свое социальное положение или должность. При этом он опирается на бес­ силие других, добивается контроля над ними. Его любимая техника — "обязательства и ожидания", принцип табели о рангах, а главная цель — главенствовать и властвовать во что бы. то ни стало.

  2. Пассивный манипулятор прикидывается беспомощным и глупым. Если активный манипулятор выигрывает, подавляя противника, то пас­ сивный выигрывает, подчиняясь, терпя поражение и позволяя тем самым активному думать и работать за него. Избрав тактику вялости и пассивности, он одерживает сокрушительную победу, имея в ка­ честве главной цели — никогда не вызывать раздражения.

  3. Соревнующийся манипулятор воспринимает жизнь как по­ стоянный турнир с победами и поражениями, постоянную битву с людьми, выступающими в роли потенциальных соперников и даже врагов. Себе он отводит роль бдительного бойца. Он представляет собой смесь активного и пассивного манипуляторов. Главная его цель — выигрывать любой ценой.

4. Безразличный манипулятор всячески демонстрирует свою индифферентность к происходящим событиям, стараясь уклонить­ ся от контактов и провозглашая девиз "Мне наплевать". Он исполь­ зует маски всех манипуляторов, применяя то пассивные методы,

то активные, в зависимости от обстоятельств. Его главная цель •— отвергать заботу.

Таким образом, руководителям важно вовремя распознать людей-манипуляторов и выявить их истинные цели. Как свидетельствуют данные психологов, многие истоки манипулятивного "отклоняющегося поведения" могут находиться в далеком детстве. Начавшись в детстве как система игр, манипуляция может впоследствии трансформироваться в неосознава­емые, а потому и очень опасные из-за их неконтролируемости стереотипы поведения. Другими словами, не человек ведет свою игру, а его привыч­ная игра определяет его поведение, загоняя в им же подготовленную ло­вушку.

Третьим достоинством восприятия организации как живого организ­ма является возможность для менеджеров строить свои взаимоотношения с сотрудниками по типу семьи. Это часто встречается в фирмах с небольшим количеством сотрудников. Но при таком варианте существует большая угроза перенесения на работу и тех недостатков межличностного обще­ния, которые имеются в семье. Они могут стать причиной атрофии у работ­ников многих способностей и навыков в условиях патронажа со стороны "отца-начальника". Поэтому фирма процветает, лишь когда ее сотрудни­ки могут расти и развивать свои способности в условиях постоянной кон­куренции извне и здорового соперничества за право быть ее работником — внутри.

Для зрелой, с точки зрения возраста, развивающейся организации характерны следующие черты:

• открытая система коммуникаций, позитивно влияющая на повышение доверия и сотрудничество персонала, а также позво­ ляющая позитивно разрешать возникающие конфликты;

■ участие работников всех уровней в выработке целей органи­зации, что делает их сопричастными процессу управления и повы-

шает индивидуальную ответственность за результаты работы все­го коллектива.

Перечисленным характеристикам может соответствовать лишь та орга­низация, сотрудники которой вышли из "детского" возраста и, в противопо­ложность манипулятором, стали актуализаторами. Как удачно выразился один ученый: "Прав был тот биолог, который заявил,-что обнаружил недо­стающее эволюционное звено между человекообразными обезьянами и ци­вилизованным человеком: ЭТО МЬЕ"

Подводя итог, можно сказать, что важнейшей задачей менеджера является создание и управление командой, способной выполнять работу любой степени сложности. Чтобы ее решить с наибольшей полнотой, вам необходимо уяснить следующее:

■ факторы, способствующие эффективной работе команд;

■ как анализировать производительность команды.

Эти и другие практические вопросы менеджмента персонала будут под­робно рассмотрены в следующих параграфах данной главы.