8.2. Развитие и управление организационной культурой
Немногие умы гибнут от износа, большей частью они ржавеют от неупотребления.
/К. Боуви/
Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить
и делать то, что следует.
/Демокрит/
Все живые системы, в том числе и экономические, жизнеспособны лишь в том случае, если они постоянно усложняют свою внутреннюю организацию с целью повышения своей устойчивости и
автономности по отношению к неблагоприятным факторам внешней среды. Если развитие приостанавливается или прекращается совсем, начинается движение в обратном направлении —- к деградации и краху. Таков неумолимый закон развития природных и социальных систем: либо вверх, к большему совершенству, либо вниз, к деградации и распаду. Помня об этом, менеджеры эффективно действующих фирм стараются постоянно совершенствовать программы развития организационной культуры, учитывая многочисленные факторы, влияющие на нее из внешней и внутренней среды.
Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.
К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:
■ отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
■ криминализацию экономической и других сфер обществен ной жизни;
отсутствие правозаконности в силу несовершенства законо дательной базы, а также низкой правовой культуры основных го сударственных и общественных институтов;
усиливающиеся процессы маргинализации и депопуляции нации в условиях экологического кризиса;
отсутствие или слабое развитие основных институтов, обес печивающих функционирование рыночной инфраструктуры эконо мики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, развитой системы страхования и юридических услуг, практическое отсутствие рынка земли, неразвитая законодательная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).
К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:
• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверхдешевой рабочей силы;
■ огромное количество ждущих своего внедрения интеллектуальных разработок в научных и учебных центрах республики;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии ту ризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также сельхохпродукции (льна, ово щей и фруктов);
неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечиваю щих его услуг;
возможность начать бизнес в свободных экономических зонах, ев- рорегионе, бизнес-инкубаторах и технопарках;
возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях (экологически чистые про дукты питания, товары и услуги);
■ наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.
Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков, разрабатывать с новыми продуктами и услугами новые ниши на уже имеющихся, а также ориентировать менеджеров на предвосхищение кризисов своевременной перестройкой деятельности подразделений. Особое значение при этом имеет работа бизнес-аналитиков. Она должна быть нацелена на построение прогнозных сценариев развития общества, экономики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процессы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внешнем окружении, разработку объективных критериев оценки собственной конкурентоспособности, а также новых продуктов, услуг и программ перестройки бизнеса.
Важно постоянно анализировать изменения спроса на товары и услуги, изучать мнение потребителей, в рамках маркетинга формировать клиентов, удерживать их, проводя адресную рекламу в отношении конкретных социальных групп и групп клиентов.
Таким образом, активное упреждение кризиса инновационными действиями будет характеризовать высокую культуру управления, ориентированную на успех в условиях конкурентной борьбы.
Но достижение общих целей — получения прибыли и повыше-ния рентабельности — может быть весьма различным у организаций, представляющих противоположные сферы экономической и социальной деятельности. Их тип культуры имеет специфику, которая накладывается принадлежностью к определенной сфере деятельности, что в конечном итоге определяет выбор методов реализации власти для решения поставленных задач. Это различие отражено на схеме 3.
Первый квадрат данной схемы описывает ситуацию, увы, характерную для многих фирм, исповедующих жесткую централизованную структуру управления, исключающую различные "вольности" и "отсебятины" и программирующую поведение и деятельность сотрудников в рамках жестко расписанных схем.
Второй квадрат характеризует более свойственную учреждениям, предоставляющим социальные и иные услуги населению (поликлиники, больницы, центры занятости, центры реабилитации, фонды и т.д.) культуру, в рамках которой доминируют служебные коммуникации консультационного типа.
В третьем квадрате характеризуется тип культуры, более свойственный современным предприятиям с модульным принципом организации производства: где имеется группа самоуправляющихся команд, которым предоставлены большие полномочия для выполнения конкретных проектов.
Четвертый квадрат характеризует тип организационной культуры, в рамках которой сотрудники и их команды управляются "по целям" и "по
результатам", имея структуру "перевернутой пирамиды", позволяющую в максимальной степени раскрепостить их, стимулируя самостоятельность и ответственность.
До сих пор среди практиков и теоретиков бизнеса ведется спор о преимуществах и недостатках административной и предпринимательской типов культур. Высказываются многочисленные аргументы "за" и "против", приводятся примеры ситуаций, свидетельствующие о превосходстве одного из них и т.д. При этом сторонники обоих подходов забывают о том, что в мире нет ничего только "черного" и только "белого". Исторический опыт свидетельствует, что в эпохи войн, стихийных бедствий, социальных катаклизмов, активных реформ и других переломных, судьбоносных моментов в развитии общества схемы централизованного управления могут оказаться единственно эффективными. Но попытка "растянуть" их во времени, навязав одну волю, одну точку зрения, одно видение решения сложных проблем, подменив многочисленные воли и интересы одной "правильной" волей, приводят к диктатуре различных форм и масштабов, но всегда одинаково печальные по своим последствиям и для тех, кто навязывает свою волю, и для тех, кто временно вынужден подчиниться ей. После смены "режима действий", когда у большинства исполнителей появляется возможность самостоятельно принимать решения и нести ответственность за свой личный, индивидуальный выбор, начинает проявляться "синдром рабства". Атрофия творчества и неумение распорядиться своей свободой приводят организации и социальные системы к необходимости мучительного изживания этого наследства, что нередко заканчивается соблазном вернуться к проверенным схемам "единомыслия".
Целесообразно поэтому проанализировать два подхода к формированию менеджерами фирм организационной культуры, чтобы более объективно избрать для себя наиболее предпочтительную.
После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддерживать на приемлемом уровне.
При ее решении необходимо учитывать, что развитие организации всегда связано с притоком новых сотрудников, являющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов поведения. Сила культуры организации зависит, в свою очередь, от:
"толщины" культуры, т.е. от количества базовых предположе ний, пронизывающих определенное число ее структурных уровней;
степени усвоения культуры сотрудниками организации;
ясности приоритетов культуры
Но очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее раз-
вития она сопротивляется силой инерции приобретенных сотрудниками привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью групп методов, которые изображены на схеме 4.
Схема 4
Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.
Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты в его деятельности. Например, на фирме будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.
Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях, чтобы закрепить стандарты организационной культуры.
Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позво-
ляет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.
Пятая группа Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.
Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией во время праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.
Развитие организации во времени и пространстве всегда сопровождается необходимостью проводить изменения организационной культуры, для того чтобы она могла обеспечивать выполнение изменяющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:
изменение объектов и предметов внимания менеджеров;
изменение стиля управления конфликтом или кризисом;
перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;
перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры сотрудников;
• изменение организационной символики и обрядности. Используя эти методы, важно различать взаимосвязанные изменения
в оргкультуре и в поведении сотрудников, чтобы не ошибиться, приняв их изменившееся поведение за эволюцию культуры. Существует три сочетания изменений в поведении и культуре сотрудников организации, которые представлены на схеме 5.
Схема 5
Во втором квадрате складывается ситуация, когда люди верят и ценят то, что, работая по-новому, они делают благо для себя и приносят пользу организации. Люди начинают привыкать к изменениям, позволяющим им в максимальной степени проявить свой потенциал, получить удовлетворение от творческого характера работы
В третьем квадрате сохраняется сложившееся положение вещей либо в силу оптимального соотношения поведения и организационной культуры, либо в силу неспособности организации изменить свою культуру из-за консервативности и неразвитости работников.
В четвертом квадрате происходят изменения поведения, не влекущие изменений в культуре. При этом работники могут быть убеждены, что организационные изменения должны произойти, но, внутренне сопротивляясь им, они, даже скорректировав свое поведение, не станут носителями новых предположений, верований и ценностей.
В организациях, где сильны консервативные традиции, а аппарат управления имеет большой груз привычек, целесообразно построить программу изменений организационной культуры уже после того, как произошли первые изменения поведения сотрудников в желательном направлении. В этих случаях возможно применение двух следующих подходов:
добиться от людей принятия новых верований и ценностей (процес сы 1~3 на схеме 6);
включить новых сотрудников в работу путем их адаптации к жела емым стандартам культуры и уволить неспособных их воспринять (процес сы 4-5 на схеме 6).
Схема 6
В этих точках менеджерам необходимо вмешиваться для изменения организационной культуры или предохранения ее от влияния чужой культуры.
Таким образом, надо четко зафиксировать факт изменения культуры сотрудников, что сделать всегда непросто, поскольку это в первую очередь изменение системы ценностей, что не всегда проявляется в поведении.
Наиболее же отчетливо изменения культуры сотрудников заметны после замены руководителя, инициировавшего их, а также при осуществлении делового взаимодействия сотрудников по горизонтали и вертикали.
Только имея твердую уверенность в том, что культура организации изменилась, можно проводить решения, которые на нее опираются. В противном случае следствием самообмана менеджеров сможет стать общее разочарование работников в необходимости всегда непростых изменений поведения и деятельности, а также неверие в возможность и целесообразность преобразований.
Влияние культуры на эффективность организации идет по двум направлениям: во-первых, это взаимовлияние культуры и поведения сотрудников; во-вторых — влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организации. Имея общие культурные установки, сотрудники могут "без слов" понимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкретном случае.
Культура также задает правильное видение работником организации, себя в ней и даже позволяет оправдать свое поведение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценностями и стандартами культуры.
В американском менеджменте существует модель Питерса — Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и ценностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм.
Вера в действие, когда управленческие решения принимаются даже в условиях недостатка необходимой информации, а их откладывание рассматривается как проигрыш фирмы во времени своим более мобильным конкурентам.
Связь с потребителями — главными поставщиками информации о деятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максимального удовлетворения их запросов.
Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недостатком нововведений путем выделения творческих групп, деления на части, создания филиалов и наделения своих сотрудников дополнительными полномочиями.
Производительность от человека — главной ценности компании, в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. уважение к работникам и их достоинству является ключом к успеху.
Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руководства через активный и регулярный контакт с исполнителями, которые рассматриваются менеджерами в первую очередь как коллеги и товарищи по работе, а не исполнители, подчиненные.
Не заниматься тем, чего не знаешь, придерживаться основного профиля своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособным в новых областях трудно.
Простота и адаптивность структуры управления проявляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на выполнение задач подчиненными, а не на расширение штата сотрудников.
Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высокой организованности работников за счет того, что они разделяют общие ценности компании, а также реализуют в работе инициативу и самостоятельность, новаторство и творчество.
После того как менеджеры прояснили основополагающие принципы формирования организационной культуры и определили на-, правления деятельности, наступает самый сложный этап — управление этим процессом.
Включая три уровня — символы, ценности и верования, а также базовые предположения, организационная культура может быть изменена посредством проведения изменений на каждом из них. Вне зависимости от степени развитости организационной культуры менеджеры могут управлять ее дальнейшим совершенствованием двумя основными способами.
Первый способ выражается в выработке руководителем-лидером основных постулатов философии организации, ее идеалов, целей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем доводятся до всех сотрудников и естественно принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм организационной культуры сотрудники стремятся следовать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет образцом их деятельного воплощения.
Второй способ, напротив, концентрирует внимание руководителей не на высших идеалах, а на деталях реальной жизни в
организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго следовать заявленным ценностям, влияя личным примером на сознание работников и формируя у них привычку следовать установленным образцам. Кроме того необходимо умело манипулировать символами организации, вещами и ресурсами, создавая и закрепляя таким образом стереотипы и привычки у сотрудников взаимодействовать с материальными объектами организации так, как это предписывают базовые компоненты ее культуры.
Управление культурой организации — длительный процесс формирования оптимальных образцов поведения, общения и деятельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, направленные на унификацию ценностей сотрудников через закрепление их в каждодневной производственной деятельности. На конкретных примерах реальной обстановки необходимо демонстрировать смысл и предназначение, специфику и разницу результатов труда, ориентированного на старые и общеорганизационные стандарты культуры. Убеждая в целесообразности, полезности и эффективности последних, менеджеры естественно формулируют у работников взгляды и поведение, которые делают их носителями организационной культуры.
Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управлению организационной культурой на системе взаимодополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.
1. Концентрация внимания менеджеров на нематериальных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в сознании людей ценностные ориентации могут мешать воспринять новые нормы и ценности. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и внести в них соответствующие коррективы че рез постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений организационной культуры.
2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее про дуктивна трансформация культуры работника путем воздействия на него членов трудового коллектива, являющихся носителями орга низационной культуры. Созданная ими система коммуникаций вы-
нуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.
Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через использование символов организации — ее названия, униформы, визитных кар точек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.
Поощрение неформальных встреч менеджеров, руководите лей, собственников организации и рабочих с приглашением на них ветеранов и тех, кто привел ее к успеху.
Поддержание обрядов организации для передачи с их помо щью базовых идеалов, традиций и культуры коммуникаций.
Повседневное проведение в жизнь абстрактных идеалов орга низационной культуры через выполнение соответствующим обра зом своих профессиональных обязанностей.
Стимулирование тех сотрудников, которые наиболее полно вопло щают в своей деятельности идеалы организационной культуры, с целью формирования примера для подражания, поддержания уверенности в том, что подобные достижения всегда будут поощряемы.
Все нововведения в организации не смогут быть реализованы до тех пор, пока менеджерам не удастся повысить уровень культуры исполнителей. Например, неспособность самостоятельно, творчески мыслить, брать ответственность на себя, рисковать приводит к запаздыванию управленческих реакций на многие неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды организации. Чтобы разрушить эти пагубные образцы поведения, необходимо построить в организации систему отношений, которая бы всемерно стимулировала и поощряла творчество сотрудников, признавала право на ошибку в результате инновационной деятельности, рассматривала развитие человека как главную цель организации, достижение которой позволит достигнуть и все другие цели. Вся система управления должна быть заземлена на привлечение простых исполнителей к соучастию в ней, чтобы они в полной мере осознавали, ощущали и несли ответственность за успехи и неудачи организации.
В этом процессе важно учитывать постоянное воздействие, оказываемое на культуру работников и организации в целом со стороны внешней культуры общества, а также культуры тех национальных групп, к которым принадлежат работники. Следовательно, организационная культура должна строиться на принципах, развивающих и усиливающих лучшие
нормы, достижения и проявления общественной и национальной культур, включая их в структуру своих базовых ценностей.
Таким образом, эффективная деятельность организации возможна лишь при условии формирования и развития в ней пространственно-временного потенциала культуры сотрудников и системы коммуникаций между ними. Это позволяет организации быть более динамичной, чем среда, несущая угрозы ее существованию, выживать и развиваться в долгосрочной перспективе.
- Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии
- Глава I. Развитие социально-экономических процессов -
- Глава I. Развитие социально-экономических процессов в XXI веке и адаптация к ним менеджмента
- 1.1. "Воспоминания о будущем": мир экономики, политики и культуры в XXI веке
- 1.2. Перспективные стратегии бизнеса в XXI веке
- 2. Вертикальное мышление развивается только в заданном направлении, а латеральное само задает направление.
- 3. Вертикальное мышление аналитично, латеральное побуждает к дальнейшим поискам.
- 4. Вертикальное мышление последовательно, латеральное может совершать скачки.
- 5. Вертикальное мышление прибегает к отрицанию, чтобы отсечь какие-то непредвиденные возможности, а латеральное не знает отрицаний.
- 8. Вертикальное мышление ведет поиск в наиболее вероятных направлениях, а латеральное — в наименее вероятных.
- 9. Вертикальное мышление — это процесс с конечным результатом, латеральное — процесс вероятностный.
- 2.2. Выявление, анализ и преодоление собственных ограничений
- 1. Эффективные руководители
- Анализ своих ограничений
- Глава III. Технологии управления человеческими ресурсами
- 3.1. Современный менеджмент персонала
- 3.2. Основные этапы, принципы и методы управления трудовыми ресурсами
- 1. Обзор:
- 2. Анализ:
- 3. Групповое решение проблем:
- 4. Обновление задач и рабочих планов:
- 3.3. Развитие трудовых ресурсов фирмы и повышение качества трудовой жизни
- 3.4. Применение методики групповой оценки личности (гол) для аттестации персонала и создания кадрового резерва
- 3.5. Возможности эргономики и технической эстетики в управлении персоналом
- Глава IV. Построение эффективной системы управления фирмой
- 4.1. Гибкие, органичные системы управления — ответ на вызов времени
- 1. Управление путем передачи полномочий.
- 2. Управление путем постановки целей.
- 3. Управление путем стимулирования сотрудников.
- 4. Управление по плану.
- 6. Метод подготовки решений.
- 4.2. Возможности реинжиниринга и инноваций в повышении эффективности деятельности фирм
- 4.3. Использование информации и каналов распространения слухов для повышения эффективности системы управления
- I ситуация для анализа
- II ситуация для анализа
- Глава V. Преимущества и недостатки
- 5.1. Единоличное владение
- 5.2. Малое предприятие и сп
- 5.4. Франчайзинг
- 5.5. Оффшорные компании и оффшорные зоны
- 5.6. Консалтинговые объединения
- Глава VI. Риск в бизнесе и способы его уменьшения
- 6.1. Стратегическое и бизнес-планирование как факторы уменьшения риска
- 6.3. Выбор направлений деятельности в условиях риска и страхование отдельных видов хозяйственного риска
- 6.4. Правовое обеспечение бизнеса для уменьшения хозяйственного риска
- 6.5. Психологические приемы распознавания лжи в бизнесе
- Глава VII. Технологии маркетинга и клиентинга
- 7.1. Сущность современного маркетинга и клиентинга
- 7.2. Создание профиля клиента и конкурентна для увеличения продаж товаров
- 30-Пунктный профиль клиента
- I раздел.
- III раздел.
- IV раздел.
- V раздел.
- Профиль конкурента
- I. Родословная.
- II. Физические характеристики.
- IV. Ценообразование.
- V. Кадры.
- Vl Положение на рынке.
- XII. Прогноз конкурентной борьбы.
- 7.3. Выбор и работа с посредниками
- 7.5. Ценовая политика как фактор конкурентоспособности фирм
- 7.6. Технологии проведения рекламы и организация работ по связям с общественностью
- Глава VIII. Формирование и развитие организационной культуры
- 8.1. Понятие, содержание и потенциал организационной культуры
- 8.2. Развитие и управление организационной культурой
- 8.3. Анализ и проектирование рабочего места
- 8.4. Управление в стрессовой ситуации
- 8.5. Управление временем руководителя
- Глава IX. Организация делового общения и приемы психологического воздействия на людей
- Границы вашей решительности.
- Уверены ли вы в себе?
- Умеете ли вы владеть собой?
- Не слишком ли вы агрессивны?
- 9.2. Приемы деловых коммуникаций и методы невербального общения в различных культурах
- 9.3. Ведение переговоров и способы улучшения общения
- 9.4. Влияние технологии нейролингвистического программирования (nlp) на сознание, поведение людей и стресс
- 9.5. Приемы релаксации, концентрации внимания и сил
- Глава X. Опыт зарубежного менеджмента
- 10.1. Особенности подготовки менеджеров в сша
- 10.2. Специфика подготовки японских менеджеров