3.2. Основные этапы, принципы и методы управления трудовыми ресурсами

Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет,

а тот кто взял на себя ответственность за его

выполнение и приказал выполнить.

/Наполеон Бонапарт/

Общемировая тенденция перемещения конкуренции в сфе­ру управления персоналом сделала необходимым процесс пла­нирования управления трудовыми ресурсами фирм. Конкурен­тоспособность теперь определяется непосредственно через на­личие квалифицированных сотрудников и условия, стимули­рующие их труд. Коллектив кто-то назвал "самым мощным ору-

дием, известным человеку". Современный бизнес подтверждает это, свидетельствуя, что коллектив является огромным стиму­лом всей жизнедеятельности человека, поскольку он может гор­диться своим членством в нем, посвящать себя ему. Коллектив ставит высокие цели перед человеком, создавая стимулирую­щую и творческую среду.

Менеджеры создают коллективы, целевые и проектные груп­пы в силу следующих причин:

1. коллективный подход является сильным и эффективным сти­ лем управления, заключающимся в делегировании полномочий и ответственности подчиненным;

2. коллективное решение проблемы уменьшает число стрессо­ вых ситуаций и благоприятствует созданию атмосферы сотрудни­ чества и партнерства;

3. в коллективах вырабатывается большее количество идей, инновационная способность отдельных работников, их групп и всей организации возрастает;

4. общие проблемы лучше решаются коллективно, особенно при нечетком разделении функций;

5) в коллективе каждый работник ориентирован на общий успех и находится под контролем своих коллег, стремящихся к высокому резуль­ тату.

Список преимуществ можно продолжать, но даже эти пере­численные позволяют понять, что командная работа гораздо бо­лее эффективна, нежели любая другая. Она аккумулирует твор­ческий потенциал многих людей, и задача менеджера — правиль­но сфокусировать их усилия.

Для этого менеджеры служб управления персоналом должны знать технологии производства, цели, стратегии, прогнозировать потребность своих организаций в определенном числе специалис­тов в конкретных областях, а также владеть поведенческими тех­нологиями.

Планирование работы по управлению трудовыми ресурсами вклю­чает следующие этапы:

1. Планирование ресурсов посредством разработки перспективного плана удовлетворения будущих потребностей организации в зависимости от целей ее развития.

2. Набор персонала осуществляется путем применения зара­ нее отработанных процедур и методик: тестирования, собеседова­ ния, экспертного опроса, объявления конкурса на замещение ва­ кантных должностей, использования возможностей внешних кон­ сультантов и фирм, а также встреч претендентов на должность с руководителями подразделений в рамках рекламной кампании.

3. Отбор кадров на имеющиеся вакансии из числа кандидатов и кад­ рового резерва, а также их экспертная оценка.

4 Определение заработной платы и льгот при помощи системы четких критериев оценки, дифференцирующей структуру заработной платы и льгот в целях найма, закрепления и стимулирования работы кадров. Для этого необходимо построить систему показателей, отражающих личный вклад каж­дого работника в общий результат, возможно, с выставлением ежемесяч­ных, ежеквартальных и годовых коэффициентов трудового участия в каче­стве интегративного показателя эффективности работы, а также разрабо­тать комплексную систему мотивации.

5. Профориентация и адаптация через знакомство и введение наня­ тых работников в организацию, ее подразделения, а также развитие у ра­ ботников понимания того, чего ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение по разработанным менеджерами соответствующим ме­ тодикам и программам освоения трудовых навыков, необходимых для эф­ фективного выполнения одного или нескольких видов работ. Это позволит, при необходимости, переводить часть персонала на дру­ гие направления деятельности, гарантируя принцип полной заня­ тости и бережное отношение к работникам с большим трудовым стажем.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработка системы крите­ риев оценки трудового вклада всех работников в общий результат и доведение этих критериев до каждого исполнителя.

8. Перемещения по службе и увольнения предусматривают разработку принципов вертикальной и горизонтальной мобильнос­ ти кадров, позволяющих им максимально полно реализовать свой потенциал, а также процедуру прекращения договора найма и расторжения контракта.

9. Подготовка руководящих кадров и планирование карьеры осуществляется при помощи программ, направленных на развитие

управленческих навыков работников. Эти программы должны учи­ тывать индивидуальные способностй руководителей, а также не- обходимый им набор качеств, знаний и навыков при работе в той или иной должности. Преимущество при выдвижении на вышесто­ ящую должность должны иметь сотрудники организации, а не кто- либо другой. Это позволит создать мощный стимул для честолю­ бивых молодых сотрудников, будет означать возможность сделать в своей организации карьеру.

Самоуправляющие команды, создаваемые менеджерами, позволяют им быстреетрее и более эффективно реагировать на изменение внешних усло- ^: вий и потребности клиентов, нежели отдельным работникам.

Многие эксперты в области мененджмента подчеркивают эволюцию наиболее конкурентоспособных фирм в сторону формирования в них само­управляющихся команд, что ведет к предельной ориентированности на вы­полнение задачи. В них очень высока склонность к новаторству и согласо­ванность действий отдельных сотрудников. Самоуправляющиеся команды имеют следующие характеристики:

1) оптимальное количество членов команды — 3—5—7 человек, в зави- симости от сложности стоящей задачи. Именно такая численность сотруд­ ников, как свидетельствуют многочисленные исследования, позволяет наиболее эффективно использовать "мозговой штурм" и другие интенсив- ные методы решения проблем;

2)Лидеры команды отвечают за выполнение плана, соблюде­ние стандартов качества, уровень затрат, развитие членов коман-ды, а также несут ответственность за пограничное руководство", т.е. за поддержку персонала и коммуникации с остальными подраз-делениями

3. все большая интеллектуализация труда заставляет лидеров команд, в первую очередь, выполнять функции координаторов, по- мощников, инициаторов новых идей, а не собственно руководителей;

4. самоуправляющиеся команд,особенно в больших фирмах, являются автономными образованиями самостоятельно отвечаю- щими за составление и выполнение планов своей деятельности, развитие показателей производительности и проверку стандартов качества.

5. специализация работы в командах — минимальна, т.к. все её члены действуют гибко и согласованно, передавая задачи друг

другу, поскольку обладают навыками многофункциональной дея­тельности;

6. эффективность команды определяется высоким рейтингом успеш­ ной деятельности каждого ее представителя, способного, при необходимо­ сти, в сложной ситуации, взять на себя бремя лидерства и ответственности;

7. команда ориентирована и поощряет развитие новых идей для по­ вышения производительности всех видов деятельности, коллективно ре­ шая вопрос о вознаграждении за сделанное рациональное предложение.

Эффективность команды зависит от структуры лидерства в ней, вза­имозависимости ее сотрудников и степени нацеленности на конечный ре­зультат деятельности. Она также определяется осознанием сотрудниками команды важности достижения целей не только для них лично, но и для организации в целом. Основные признаки хорошо функционирующей ко­манды:

1) неформальное, дружеское общение, создающее атмосферу комфор­ та и снимающее напряженность;

2. большое количество дискуссий с участием всех членов ко­ манды при обсуждении только тех проблем, которые нацелены на решение непосредственных производственных задач;

3. задача всесторонне обсуждается до тех пор, пока каждый из состава команды определит свое место в ее выполнении;

4. люди в команде выдвигают самые различные идеи, не бо­ ясь осуждения со стороны других за их некорректность, неумест­ ность, фантастичность и т.п., поскольку это позволяет творчески, нестандартно подойти к решению задачи;

5. каждый член команды имеет право на свою точку зрения и несогла­ сие с мнением остальных, даже когда они пришли к единому заключению. В этих случаях причины такой позиции изучаются, и вся команда ищет способы разрешить возникшее противоречие, а не подавить оппозицию;

6. большинство решений достигается консенсусом, демонстри­ рующим готовность каждого двигаться дальше к намеченной цели. Официальное голосование применяется редко, ибо мнение про­ стого большинства не является критерием истины;

7. критика друг друга в команде естественна, искренна и вос­ принимается с благодарностью, поскольку носит конструктивный, доброжелательный характер;

5. сотрудники группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи, касающиеся проблем совместной деятельности;

5. при выполнении работы делаются и принимаются четкие назначения. Лидеры команды не довлеют над остальными и даже не доминируют во всех ситуациях, а команда рассчитывает на общие усилия. Когда команда работает, в ней нет признаков борь­ бы за лидерство. Идет коллективное творчество, нацеленное на результат.

При такой организации командной работы у сотрудников из­меняется психология, и они становятся носителями перспективных коллективных схем организации труда, не мысля своей деятель­ность по-другому. Структура взаимоотношений, создаваемая ими, позволяет каждому максимально полно реализовывать свой по­тенциал, не боясь допустить ошибку в процессе творчества и по­стоянно видя поддержку и понимание лидера группы, который выступает в первую очередь как коллега. Атмосфера взаимопони­мания и стимулирования лучших личностных качеств минимизи­рует причины возможных конфликтов, переводя их в плоскость конструктивно разрешаемых обеими сторонами.

Проверка производительности команды осуществляется на за­ранее подготавливаемых собраниях, схема которых может быть следующей: