9.3. Ведение переговоров и способы улучшения общения

Высочайшая форма надежды — это преодоленное отчаяние.

/Ж. Бернанос/

Утопия — таково имя, которым невежество,

глупость и недоверие всегда величали великие замыслы,

открытия, предприятия и идеи, прославившие свой век,

послужившие эрой в человеческом прогрессе.

/Э. Жирарден/

В большинстве случаев люди, вступающие в переговоры, име­ют разные подходы к оценке того будущего состояния, которое называется взаимовыгодное соглашение. Естественно поэтому, что многие из нас ежедневно стоят перед одной и той же дилеммой — как сказать друг другу "да", избегая при этом противостояния. В этом параграфе будут описаны конкретные методы достижения соглашений на дружеской основе, без поражения и даже суще­ственных уступок сторон, что крайне важно само по себе. Всту­пая в переговорный процесс, значительное число менеджеров и

бизнесменов считают, что необходимо выбрать один из двух воз­можных вариантов — либо жесткий, либо податливый стиль по­ведения. Но есть еще и третий путь. Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела. Надо стремиться найти взаимную выгоду там, где это только возможно, а где интересы сторон не совпадают, необ­ходимо настаивать на результате, который был бы обоснован спра­ведливыми нормами независимо от воли друг друга.

Метод принципиальных переговоров базируется на следующих че­тырех элементах:

1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, придя к совместному пониманию того, что вам необ­ ходимо разбираться с проблемой, а не друг с другом.

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, так как последнее часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.

3. Варианты. Прежде чем приступать к переговорам, выработайте возможные варианты вашего поведения в условиях различного поведения партнеров. Стремление в форс-мажорных обстоятельствах при ограничен­ ном времени на продумывание многих деталей в процессе самих перегово­ ров отыскать единственно верное решение является непродуктивным. Раз­ работайте поэтому решения, которые учитывали бы общие интересы и твор­ чески применяли интересы несовпадающие.

4. Критерии. Изначально настаивайте на том, чтобы результат осно­ вывался на какой-то объективной норме, а не соответствовал чьим-то фан­ тазиям.

Используя эти четыре элемента, можно убедительно показать вашим партнерам, что соглашение должно отражать какие-то справедливые нор­мы, а не зависеть от "железной" воли каждой из сторон. Эти нормы должны стать фундаментом, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. В качестве таковых могут выступить общие подходы, ценности, правила, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и тд.

Используя рассмотренные четыре элемента принципиальных перего­воров, вы сможете структурировать и конкретизировать работу в подго­товительный период к ним, разделив его на три отдельные стадии: анализ собранной информации и диагностика ситуации, планирование своих дей­ствий при различных вариантах течения переговоров и дискуссия.

В результате перед вами возникает "переговорная решетка" яв­ляющаяся удобным инструментом подготовки и ведения переговоров (см. таблицу 31). В таблице представлены четыре базовых элемента метода принципиальных переговоров. Подготовка к важным перего­ворам предполагает заполнение первых двух строк таблицы, а по ходу дискуссии, используя помощников, ведите работу со всей таб­лицей по фиксаций и анализу наиболее значимых моментов.

Таблица 31

С целью совершенствования своего умения вести переговоры вы мо­жете использовать следующий опробованный, получивший признание и четко структурированный метод, позволяющий разграничить существо дела и взаимоотношения сторон.

Таблица 32

Тактика эмоционального давления включает следующие приемы:

1. Зрелищность переговоров. Новая атрибутика оформления офиса (флаги, картины) респектабельный, экзотический вид одеж­ ды в сочетании с необычными приемами разговора позволяют "по- - давлять" партнера.

2. Сенсационность и нестандартность. Манера выступления с яркими метафорами, лозунговым стилем и глубокомысленными цитатами имеет ошарашивающий эффект. Партнера можно психо-

логически подавить неожиданным экзотическим презентом, угоще­нием, музыкой, стилем одежды секретарши и т.п. Все это может привести к ослаблению его бдительности.

3. Наскок. Этот прием заключается в том, чтобы, используя некоторое замешательство от эффекта, произведенного на парт­ нера с помощью предыдущих двух действий, стремительно сде­ лать ему деловое предложение, торопя с ответом и намекая на воз­ можность заключения сделки с кем-либо другим. Такое нагнетание ритма и психологической атмосферы может дать эффект согласия противоположной стороны, если у нее нет опытных экспертов, по­ мощников и устойчивости к разного рода стрессам.

4. Уход в сторону является любимым приемом интриганов на протяжении всей истории. Он направлен на отвлечение партне­ ров от основной цели и переключение их внимания на сторонние, малозначимые моменты, например, на поиск "козла отпущения", который повинен в их нынешних проблемах. В результате, вмес­ то решения проблемы начинается эмоциональное обсуждение воп­ роса "кто виноват?", и сторона, от которой зависит решение про­ блемы, пустив вас по "ложному следу", спокойно уходит от нее.

5. Возвести плотину. В одной басне пьяный римлянин обеща­ ет согражданам выпить море. Но прежде чем приступить к вы­ полнению обещания, он просит их построить плотины на руслах тех рек, которые постоянно питают море. Гражданам, естествен­ но, это оказывается не по силам, и тогда испытуемому уже незачем исполнять обещанное. Так и в процессе переговоров. Ваши партнеры так будут вести их, чтобы вы не смогли не соглашать­ ся, одобряя выдвигаемые предложения. А потом, заручившись поддержкой, на каком-то этапе выдвинут "маленькое" заведомо невыполнимое условие, и вы окажетесь в западне.

6. Переакцентирование заключается в смещении акцентов пе­ реговоров с того, что значимо для вашего партнера, на то, что значимо для вас. Например, дилер фирмы-изготовителя будет убеж­ дать вас в достоинствах предлагаемого вам оборудования, а вы, отвлекая его на детали и переключая внимание на существующие хорошие аналоги других фирм, — акцентировать внимание на не­ достаточном его качестве либо сложности обслуживания и т.п. Та­ кое "перетягивание каната" может закончиться ничем для обеих

сторон, если только искусство применения данного приема одной из них не будет гораздо выше, чем у другой.

7. Демагогия. Людям эмоциональным почти всегда удается про­ извести впечатление на других потому, что они эмоционально убе­ дительны. При сочувственном обсуждении действительных проблем партнеров по переговорам, использовании "красивых" слов, комп­ лиментов, незаметной замены причинно-следственных связей в пред­ ложении, нереальных, но эффектно поданных фактов и др. можно увести любого собеседника в сторону от основной темы разговора и, запутав его, попытаться добиться выгодного для себя решения.

8. Поза скептика применяется на переговорах чаще всего для того, чтобы "сбить цену" и усомниться в искренности, обоснован­ ности предложений противоположной стороны. Эту маску надева­ ют тогда, когда хотят вывести партнера по переговорам из себя, "сбить с толку". Поэтому в качестве ответных мер следует, сохра­ няя спокойствие, приводить предельно рациональные аргументы, последовательно логически заставляя признавать очевидность и правоту вашей позиции.

9. Поза дающего надежду применяется, как правило, теми, кто не может ничего серьезного предложить на переговорах. По­ этому она театрально разыгрывается с использованием всех воз­ можных и доступных эмоционально-зрелищных приемов сочувствия, соучастия в проблемах другой стороны, неожиданных озарений с высказыванием красивых, но нереализуемых проектов и т.д. Эти приемы могут произвести огромное эмоционально-положительное впечатление на партнеров по переговорам, но верить им нельзя.

10. Вы — первый. Зачастую на переговорах все складывается бо­ лее чем удачно. Быстро удается найти взаимовыгодный компромисс и достичь договоренности по всему спектру вопросов. Но при этом парт­ нер может попросить вас первым выполнить принятые на себя обяза­ тельства, которые зачастую связаны с предоплатой или другими фи­ нансовыми условиями. Использовав затем вас как кредитную карточ­ ку, он уходит в сторону, и вы остаетесь ни с чем. Поэтому в контракте или договоре вы должны четко зафиксировать взаимные обязатель­ ства и юридическую ответственность за их невыполнение.

11. Ореол страдальца — один из любимейших приемов собе­ седников эмоционального типа. Данная роль придает оттенок вы-

страданности их позиции, даже некоторой ее трагичности, что порождает чувство сострадания и эмоциональное желание ока­зать помощь. Зная ваши политические и иные ценностные уста­новки, партнер может сыграть на них, представив себя жерт­вой злых сил, к которым вы настроены негативно, и выдать себя за "своего", чтобы сформировать у вас позицию сочувствующей стороны.

12. Переключение внимания является одним из важных приемов запуты­ вания и осуществляется посредством создания ложных приоритетов и увода от основных целей переговоров. Это может выглядеть как попытка убедить партнера, что гораздо более выгодно не то предложение, с которым он при­ шел, а то, которое предлагается сейчас. Причем могут выдвигаться самые различные аргументы, высказываться эмоциональные доводы, чтобы замас­ кировать откровенную суть обмана.

13. Разыгрывание ролей. Данные приемы обвораживания, разыгры­ вания роли благодетеля, знатока и т.д. активно применяются на перегово­ рах некоторыми менеджерами, чтобы спрятать за одну из этих масок свою истинную личину интригана.

14. Поза лидера очень часто эксплуатируется далекими от профессионализма менеджерами. При этом используются маски всезнающего, уверенного, сверхцелеустремленного "озаренного" человека, благодетеля, альтруиста и т.п. Откровенный нажим может дополняться различными эмоциональными приемами пси­ хологической дестабилизации партнеров по переговорам. В этом случае запрещается отвечать эмоциями на эмоции, что может привести к срыву, конфронтации и выставить вас в невыгодном свете. Необходимо спокойно использовать предельно рациональ­ ные приемы действительного делового обсуждения проблемы, заставляя противоположную сторону принять вашу переговор­ ную тактику.

Тактика рационального ведения переговоров включает следующие приемы:

1. Аргументированность. Данный прием основан на строгом про­думывании всех тех деталей, аргументов и контраргументов, ко­торые позволяют вам логично и последовательно отстоять свою точку зрения и доказательно убедить в своей правоте противопо­ложную сторону на переговорах.

2. Последовательность выводов. Этот прием основан на посте­ пенном раскрытии причинно-следственных связей и доказательстве выводов без перескакивания через этапы логической выводимости того, что вы обосновываете.

3. Поиск противоречий в речи оппонентов позволяет вам пере­ вести диалог на интеллектуальную орбиту, внести в него необходи­ мую логику, показать разорванность логических построений оппо­ нентов и собственное интеллектуальное превосходство.

4. Дипломатичность делового спора. Этот прием по своей ин­ теллектуальной красоте и эмоциональной убедительности один из . самых сильных. Он позволяет переговорщику соглашаться со свои- ми оппонентами, внимательно выслушивая их, а также находить даже дополнительные аргументы в пользу их позиции. Однако пос­ ле этого осуществляется плавный переход от ваших "да" к "но". Вы приводите другие факты и аргументы, которые безупречно аргу­ ментированно ведут к противоположному выводу.

5. Метод "перевертыша" заключается в том, что, используя те же факты, что и ваш оппонент, вы толкуете их совершенно иначе и приходите к противоположной точке зрения. Для реализации дан­ ного метода необходима тренированная память и прекрасно разви­ тая логика, с помощью которых можно заметить несоответствия в интеллектуальных построениях ваших оппонентов и опровергнуть их.

6. Уравновешенное реагирование — это идеальная тактика для тех, кто не совсем уверен в своих силах. Ни эмоциональные, ни логические, ни иные "наскоки" ваших оппонентов не должны вызывать повышенной эмо­ циональной реакции. Это еще больше распаляет противоположную сторо­ ну, выводит ее из состояния равновесия, а вам позволяет легко обнару­ жить наиболее уязвимые места и сосредоточить на них интеллектуальные удары, которые будут гораздо более сильными благодаря вашему хлад­ нокровию.

7. Культура выражений — сильный аргумент в пользу вашей позиции, когда вы, в отличие от своего партнера, не прибегаете к эмоциональным, "взрыв­ ным", "непарламентским" выражениям насыщая, свою речь терминами, поня­ тиями и словами, которые предельно ясно и вместе с тем эмоционально вырази­ тельно передают ваши мысли.

8. Объективность. Для деловой дискуссии гораздо более про­ дуктивно не выискивать слабые стороны в позиции оппонента, а,

вскрывая их, показывать более эффективные и реализуемые вари­анты решения, пытаясь таким образом найти взаимоприемлемые.

9. Отсутствие примитивного максимализма. Этот прием имеет своей целью создание вами психологического имиджа договарива­ ющейся стороны с помощью демонстрации своего кругозора, ин­ теллектуального потенциала и психологической гибкости, что осо­ бенно важно в беседе с иностранным партнером, который потен­ циально рассматривает вас как "закомплексованного" бизнесмена.

10. Твердость убеждений проявляется в принципиальном отстаивании соб­ ственной позиции, что характеризует вас как антижертву на деловых перегово­ рах, особенно с представителями иностранных фирм.

11. Совместное решение и обратная связь. Этот прием деловых переговоров позволяет вам продемонстрировать заинтересованность в партнере, готовность учитывать его интересы и условия, а так­ же искать и находить компромиссное решение ради долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

12. Дифференцированный подход к партнерам реализуется на основе глубоких социально-психологических знаний, позволяющих вам понять психологический тип оппонента по переговорам, вплоть до склонности к интриге или риска стать жертвой. В соответствии с этим "досье" и следует выбирать наиболее продуктивную манеру переговоров.

13. Импровизация и подготовленность к переговорам. Очень важно за­ ранее подготовиться к переговорам, используя имеющуюся для этого инфор­ мацию. Нужно предусмотреть возможные ходы оппонентов и собственные контраргументы Параллельно необходимо уметь импровизировать на высо­ ком интеллектуальном и эмоциональном уровне, т.к. всегда в переговорах возникают "незапрограммированные" ситуации, и тогда без творческих ин­ новаций не обойтись.

14. Консультирование является неотъемлемым элементом перегово­ ров, поскольку они бывают разноплановыми, сложными, длительными, а потому предполагают сопровождение вашей работы квалифицированной помощью экспертов и консультантов.

15. Прогнозирование. Если у вас отсутствует возможность ис­ пользования экспертов и консультантов, то важно попытаться са­ мому "вычислить" партнера, чтобы обеспечить собственную безо­ пасность хотя бы с помощью заключения предварительного догово-

pa, который затем будет отдан на экспертизу юристам и другим специалистам. Но уже на стадии проговаривания деталей договора необходимо включить в него все то, что в случае непредвиденных обстоятельств поможет вам выиграть дело в арбитражном суде.

Учитывая, что спектр позиций переговорщиков весьма ши­рок — от полной искренности, честности и открытости до попы­ток просто попользоваться вами, встав на путь изощренного обма­на, целесообразно рассмотреть характерные признаки поведения "манипуляторов", т.е. тех людей, которые используют слабости других для достижения собственных целей. Это позволит вам при необходимости скорректировать свою переговорную стратегию.

1. Манипулятор выводит свои суждения о себе и о людях не из реаль­ ных фактов, а из эпизода, который он сам организовал, чтобы в этом эпи­ зоде выиграть. Например: он побуждает вас горячо говорить о чем-либо. Поддакивает. Ахает. И все это для того, чтобы оборвать в конце вашу речь зевком или фразой: "Какая чушь!" Издеваясь над кем-нибудь, мани­ пулятор полагает, что берет реванш за собственные неудачи и неудовлет­ воренные амбиции.

2. Манипулятор всегда прав. Споря с ним, вы убеждаетесь, что ника­ кие доводы на него не действуют, а когда найден неотразимый аргумент, манипулятор восклицает: "А я тебе о чем битый час толкую?!" Или гово­ рит с удовлетворением: "Тут мы с тобой докопались до самой сути". И это "мы с тобой" оставляет вас с раскрытым ртом. Если же вы не дадите ему самоутвердиться таким образом, то неизбежно вызовете враждебность к себе в будущем.

3. Манипулятор любит выставлять вас в смешном свете, используя для этого любой удобный случай: невпопад сказанное слово, неловкий жест и т.д. Особенно ранит человека то, что манипулятор рассказывает другим конфиденциальную информацию, доверенную ему когда-то.

4. Манипулятор отчетливо видит слабости людей, не заме­ чая при этом их достоинств. Изумительная точность психологи­ ческих характеристик других людей почти всегда связана с оцен­ кой их недостатков. Признать чьи-то достоинства для него озна­ чает унижение, и он здесь глух, слеп и нем.

5. Для манипулятора стремление людей повысить свою квали­ фикацию или узнать нечто новое трактуется как "стремление вы­ делиться или сделать карьеру". Если вы начнете возражать ему,

он улыбнется и скажет: "Ну не будь ребенком". О других людях и событиях он судит по себе, при этом значительно завышая свои истинные заслуги и достоинства.

6. В отношении близких манипулятор всегда сентиментален, посколь­ку тоже нуждается в тепле. Но за ним устойчиво закрепилось мнение игрока и торгаша. Он считает глупостью быть доброжелательным к посторонним. Поэтому его склонность к добру концентрируется лишь на близких, "из­бранных" людях.

Поговорка о том, что умный человек знает, как исправить ошибки, а мудрец их не допустит, как никогда справедлива и применима к общению. Но, как известно, нет людей, которые бы не допускали ошибок вообще. Сведение же их к минимуму в переговорном процессе, возможно, если тща­тельно проанализировать итоги переговоров. Ниже приводится перечень вопросов, позволяющий логически последовательно структурировать дан­ный процесс.

1. Достижение цели. Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с поставленной перед нами задачей?

2. Причины достигнутых результатов и выводы на будущее.

3. Подготовка переговоров. Хорошо ли мы подготовились по содер­ жанию, составу участников, методике и организации их проведения?

4. Настрой на партнера. Правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы, цели, проблемы, уровень знаний и возможные возраже­ ния?

5. Оценка предоставленных полномочий. Достаточно было их или нет? Были ли они сужены или расширены?

6. Свобода действий в рамках переговоров. Были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения?

7. Эффективность аргументации. Какие аргументы были убе­ дительны для партнеров и почему?

8. Новые аспекты. Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные факторы и критерии оценки предмета разговора и какие?

9. Необходимость компромисса. Пришлось ли в процессе перегово­ ров пойти на уступки и почему?

10. План ведения переговоров. Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа ведения переговоров?

11. Участие команды. Все ли сделали участники для достиже­ ния цели, и в чем это проявилось?

10. Атмосфера переговоров. Что способствовало созданию кон­ структивной, доброжелательной атмосферы и что препятствовало (наше поведение или поведение партнеров)?

11. Обеспечение успеха. Что помогло найти компромисс и яв­ ляется ли полученный результат взаимовыгодным? Каковы после этого перспективы развития отношений с партнером?

12. Недостатки. Что следует предпринять, чтобы поставленные цели были все-таки достигнуты? Как можно уменьшить или вообще устранить негативные последствия?

15. Предложения. Какие новые выводы принципиального ха­ рактера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов закончившихся переговоров? Какие предложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в свя­ зи с этим?

Рассмотренные приемы и методы могут принести вам зримую пользу и повысить уровень профессионализма, если только будут применяться в системе. В противном случае они решат лишь частные задачи или же будут недостаточны для комплексного осмысления сложных механизмов процес­сов человеческого общения.