6. Метод подготовки решений.

Параллельно с ростом сложности сегодняшних проблем были разработаны и алгоритмы, способные помочь в поиске решений. Это, например, изучение возможностей, анализ риска, расчеты к проекту, финансовый анализ и экономический расчет (с учетом прибылей, времени исполнения, стоимости времени, капиталов­ложений), способы оптимизации этапов деятельности и приемов управления, техника сетевого планирования для хода и сроков

дела, пространственные способы решений с учетом возможных свя­зей и издержек.

Однако следует отметить, что не все поддается расчетам, и много места остается для интуиции, основанной на критически и аналитически оцененном опыте. При этом можно дать оценку как образу поведения человека, так и разработкам конкретных прак­тических шагов на основе перечисленных выше способов.

Если рассматривать менеджмент как систему, в которой вза­имосвязь частей определяет характер целостности, то его суть можно выразить следующей формулой:

М=Ц+П+Ф+М+Км+ОСУ+Ту+Тм+Им,

где Ц — цели менеджмента; П — принципы менеджмента; Ф — функции управления; М — методы менеджмента; Км — кадры менеджеров; ОСУ — организационные структуры управления; Ту — техника управления; Тм — технология менеджмента; Им — информация менеджмента.

Каждый элемент данной целостной системы важен не только сам по себе, но и определяет своим потенциалом ее совокупную эффективность. Анализ различных динамичных факторов, воздействующих на систему уп­равления и управленцев, позволяет выделить одиннадцать основных, ко­торые будут определять управленческую деятельность в ближайшие деся­тилетия

1. Стрессы, давление и неопределенность, возрастающие в большин­ стве сфер жизни и в организациях, что обуславливает необходимость эффек­ тивного управления менеджерами своим временем.

2. Разрушение прежних смыслозадающих ценностей духов­ ной культуры привело к деформации и кризису личных убежде­ ний и ценностей. Это заставило менеджеров предельно четко обозначить собственные моральные принципы и установки, строя на их фундаменте всю свою деятельность.

3. Наличие широкого спектра целей фирмы и целей менеджеров, из которого необходимо выбирать приоритеты.

4. Организационные системы не в состоянии дать всеобщую квали­ фицированную подготовку своим менеджерам, поэтому они должны зани­ маться самообразованием.

5. Усложняются проблемы, и решать их организациям приходится при ограниченных возможностях, которыми они располагают для этого. Для

менеджеров становится обычным решение проблем в экстремаль­ных ситуациях.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и при­ быльность делает необходимым выдвижение новых идей и постоянное при­ способление к новым обстоятельствам. Это предполагает чрезвычайно высокий инновационный потенциал систем управления фирмами и изобре­ тательность всего персонала.

7. Традиционные иерархические отношения в системе управ­ ления становятся все менее эффективными, что предполагает её децентрализацию и демократизацию, воздействие на подчиненных через моральные, материальные и другие стимулы, а не через прямой приказ или инструкции.

8. Многие традиционные школы менеджмента исчерпали свой потен­ циал, что обуславливает необходимость освоения новых форм воздействия на персонал и управления трудовыми ресурсами.

9. Развитие международных рынков труда усложнило проблему по­ иска и подбора кадров.

10. Стремительно нарастает процесс старения информации и приемов решения проблем. Поэтому одним из приоритетов в работе менеджеров становится приобретение навыков обновления подходов к работе и подго­ товка к тому же своих подчиненных.

11. Возрастающая сложность проблем ставит задачу освоения дина­ мичных приемов их коллективного решения, что предполагает формиро­ вание групп "мозгового штурма" для кардинального обновления принци­ пов, методов решения проблем, а также самих основ управленческой дея­ тельности.

Первый вывод, который следует из описанных особенностей развития управления и управленческого труда, — это потребность руководителей всех уровней соответствовать принципу опережаю­щего отражения, т.е. предвосхищение и опережение своими реше­ниями возникающих проблем. Для этого менеджеры должны быть бизнес-аналитиками, способными своевременно распознавать уг­розы вблизи границ деятельности своих фирм и заранее выстраи­вать адекватные схемы ответных реакций.

В XXI век менеджеры должны войти с новым качеством уп­равленческого мышления, что подразумевает способность мыслить нестандартно, творчески решая повседневные проблемы и крити-

чески оценивая собственную деятельность. Это крайне сложно из-за инерционности человеческого мышления, груза привычек, "эф­фективности" прежних схем решения задач, естественного жела­ния стабильности. Но мы живем в мире, где кардинальным обра­зом изменяется содержание понятия стабильности. Стабильность вашего бизнеса сегодня и особенно завтра — это потенциал его развития, самообновления и самосовершенствования. Ни одна жи­вая система в мире, в том числе и экономическая, не имеет дру­гой цели, кроме усложнения своей организации, что повышает степень ее устойчивости во внешней среде. Как только развитие в сторону усложнения завершается, начинается деградация — тре­тий путь попросту отсутствует.

Проиллюстрируем данную аксиому следующими двумя приме­рами. Во-первых, как свидетельствуют данные многочисленных ар­хеологических раскопок, люди древних цивилизаций до 80% своих совокупных усилий и времени тратили не на развитие экономики, а на сакральные, т.е. священные цели — строительство культовых мегалитических сооружений: храмов, усыпальниц, гробниц и др. В жизни людей доминировал вертикальный вектор, ориентировавший их на праведную жизнь здесь ради достижения личного бессмертия там. Если хотя бы последние 5 тысяч лет человеческой истории были временем преимущественного развития своих производитель­ных экономических сил, то научно-техническая революция стала бы реальностью не в конце второго тысячелетия, а гораздо раньше. Но совершенствовать и развивать себя оказалось гораздо сложнее, чем совершенствовать орудия труда. И потому вскоре мы стали свидете­лями эволюции человека от сакрального вектора к горизонтальному

• мирскому. Это получило свое выражение в двух ключевых фра­ зах: "Человек — мера всех вещей" и "Человек — это звучит гордо",

• между которыми пролегли века преобразования мира по образу и подобию человеческому. Итогом этого преобразования в целях "со­ вершенствования" стали глобальные проблемы современности, уг­ рожающие ныне самой жизни на Земле. Не достигнув совершен­ ства, но лишь возомнив себя таковым, человек оказался унижен •результатами своей же "преобразующей" деятельности.

Во-вторых, современная экономика — это экономика не индустри­альных гигантов, не сосредоточения крупных сборочных производств в

городской черте, не процессов урбанизации и, в конечном счете, _не единого рынка труда. Современная экономика — это мощней­шее воздействие НТР и НТП на всю хозяйственную деятельность. В первою очередь — это новейшие технологии, трансформировав­шие индустриальную экономику в экономику информационного общества. К ним относится прежде всего компьютеризация всех сфер общественной жизни, основанная на нанотехнологиях. Во-вто­рых, это создание глобальных информационных сетей, позволяю­щих получать, накапливать, анализировать и передавать практи­чески любое количество информации. Оснащение компьютерами значительной части семей принципиально меняет весь уклад чело­веческой жизни. В-третьих, это достижения биотехнологии и ген­ной инженерии, позволяющие решать самые сложные медицинс­кие проблемы, а также насыщать рынок разнообразными продук­тами питания. В-четвертых, это получение продуктов и материа­лов с заранее заданными свойствами, открывающее принципиаль­но новые возможности в промышленном и строительном произ­водстве. В-пятых, это достижения медицины, позволяющие транс­плантировать и выращивать различные органы и ткани, прово­дить операции и лечение с помощью лазерной техники, восстанав­ливать потерянные конечности, изменять пол и даже генетичес­кий код человека, задавая те или иные его способности и т.д. В-шестых, это создание новых видов транспорта — авиакосмическо­го, атомного, водородного и т.д., позволяющих осуществлять меж­континентальные путешествия за десятки минут. В-седьмых, это компьютерная технология виртуальной реальности, способная удов­летворить большую часть потребностей людей.

Перечисление одних только этих технологий позволят гово­рить о новом этапе развития мировой экономики, когда информа­ция становится основным сырьем, средством переработки и конеч­ным продуктом производственного цикла. Некогда единые нацио­нальные рынки рабочей силы распались на многочисленные авто­номные модули с активными процессами международной мигра­ции в рамках общемирового рынка труда. Современные мегаполи­сы стали центрами обработки информации, центрами банковских услуг и выработки стратегических решений. Все остальные произ­водственные и обеспечивающие процессы разбиты на сегменты,

т.к. сети коммуникаций (информационные и транспортные) позво­ляют им взаимодействовать, даже если они находятся на значи­тельных расстояниях друг от друга. Развитие общемировых эконо­мических процессов привело к интернационализации многих эко­номических процессов и программ в десятках государств.

Описанные тенденции позволяют сделать второй вывод — о жизнен­ной необходимости гибких, адаптивных систем управления организация­ми, скорость эволюции которых должна быть выше динамики социальных изменений внешней среды.

Первой страной, столкнувшейся с этими проблемами и вынужденной быстро искать способы их решения, стали США. Тяжелейший за всю их послевоенную историю экономический кризис 1982 года, когда темпы эко­номического роста были отрицательными, рынок ссудного капитала замо­рожен, дефицит государственного бюджета рос огромными темпами, а каж­дый десятый человек был безработным, побудил деловую часть общества кардинально пересмотреть прежние подходы к организации и ведению биз­неса, чтобы выработать новые, отвечающие духу времени прин­ципы предпринимательства.

Именно тогда и была написана знаменитая книга "В поисках эффективного управления". Ее авторы, представители руководства и ведущие эксперты консультативной фирмы по управлению "Мак-кинси" Т. Петере и Р. Уотермен, основываясь на материалах прове­денного "Маккинси" детального обследования 62 крупных лучших американских корпораций, дали ответ на самые насущные вопросы в области управления бизнесом. Свидетельством оглушительного успеха книги стал ее тираж, составивший в США к 1984 году 2,8 млн. экземпляров и сотни тысяч в переводах в других странах.

Анализ, проделанный авторами, позволил выделить восемь основ­ных черт эффективного управления:

1. ориентация на энергичное и быстрое действие;

2. постоянный контакт с потребителем;

3. предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

4. рассмотрение людей как главного источника повышения произво­ дительности труда и эффективности производства;

5. связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько) имею­ щую ключевое значение ценность данного бизнеса;

6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

7. простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

8. одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жестко­ сти в другом.

Любой разумный подход к созданию эффективной системы'управле-ния, как показала практика деятельности лучших компаний, должен охва­тывать и рассматривать как взаимозависимые следующие семь перемен­ных, делающих управление предсказуемым. (См. схему 7-С компании "Мак-кинси".)

Рассмотрим теперь, как реализуются указанные черты эф­фективного управления на практике.

1. Ориентация на быстрое и энергичное действие означает, что реше­ ния могут приниматься и путем анализа, но проблемы решаются преиму­ щественно так. Создается группа или несколько независимых групп со­ трудников, которые решают проблему, предлагая возможные варианты Действий. В результате, например, быстро выпускается, эксперименталь­ ная серия товаров, которая оперативно проверяется на потребителе, после чего выносится окончательное решение. Тем самым большие компании избегают неповоротливости и усложненности своих структур.

2. Постоянный контакт с потребителями обеспечивает воз­ можность получить колоссальное количество мнений о своих то- варах и услугах, чтобы повысить их качество, надежность и инди-

видуализацию. Большинство новаторских предложений поступает в лучшие компании от потребителей и тех, кто с ними непосред­ственно работает.

3. Самостоятельность и предприимчивость выражается в создании такой атмосферы творчества на работе, когда компания напоминает боль­ ше сеть лабораторий, в которых трудятся энтузиасты, имеющие все возмож­ ности для риска, экспериментов и новаций. Из множества интереснейших проектов и решений выбирают несколько, чтобы апробировав, определить стратегию на перспективу. После внедрения часть прибыли достается раз­ работчикам. А постоянный поиск работниками новых решений в атмосфере творческого сотрудничества гарантирует компаниям защиту от кризиса.

4. Производительность — от человека, считают образцовые компании, рассматривая рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобря­ ют установок типа "мы — они" в трудовых отношениях. Основной принцип иной. Он заключается в уважении каждого индивида. Со­ здать условия для взаимоуважения персонала и дух соучастия в общем деле компании — главная задача менеджеров.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство осуществляется по­ средством прямых контактов руководителей компании с персоналом во время обхода производства, когда личные контакты позволяют уточнить взаимные позиции сторон и выработать общие ценности деятельности. Одновременно руководство воочию, изнутри видит проблемы и ситуации производства, что позволяет составить неис­ каженное личное мнение, необходимое для принятия решений.

6. Верность своему делу выражается в поддержании основного профиля деятельности даже в многоотраслевых компаниях Рассредоточение усилий с целью освоения новых сфер бизнеса не должно идти в ущерб главному — совершенствованию своего умения в основном виде деятельности. Любители проигрывают, а профессионалы остаются.

7. Простота формы и скромный штат управления характерны для лучших компаний. Несмотря на крупные размеры, большинство из них перешли к простым, гибким системам управления, адаптивным к быстро меняющимся условиям. Нередко штаб-квартиры компаний с многомилли­ ардными прибылями располагают штатом управленцев в 100 человек.

8. Свобода и жесткость Одновременно выражается в стимулировании инициативы, творчества, самостоятельности, во взятии на себя персона-

лом ряда полномочий руководителей и, вместе с тем, в жесточай­шем централизованном контроле за качеством продукции и услуг, надежностью товара, за поддержанием основных параметров орга­низационной культуры.

Многие удивительные успехи японских компаний, лежащие в основе "японского чуда", объяснил в одном из интервью высокопоставленный руководитель министерства экономики. "Мы сильно отличаемся от осталь­ного мира, — сказал он. — Наш единственный природный ресурс -— это упорный труд нашего народа. Поэтому восприятие простых людей — не денег, не машин, не умов — как единственных ресурсов является, возмож­но, ключом ко всему. Организация и люди в организации в Японии — синонимы!"

Но даже при ориентации на коллективную деятельность, акку­мулирующую усилия многих людей, менеджеры сталкиваются с про­блемой информационных перегрузок. Например, если для менедже­ров подразделений естественным является наличие 10-15 годовых целей, то для высшего руководства компании это означает тысячи объектов контроля только по целям множества своих управляющих.

На некоторые варианты выхода из такого положения указал нобелевс­кий лауреат Г. Саймон, работающий в области искусственного интеллекта. Своими исследованиями он доказал, что большинство людей не справляется с обрушивающимися на них ныне сложными и многообразными потоками ин­формации. В краткосрочной памяти мы можем удерживать, ничего не забы­вая, самое большое 6-7 групп данных из 25 слов каждая. Но мир деятельности современных менеджеров — это десятки, а иногда сотни решений, принимае­мых ежедневно в условиях огромного количества рассеянной информации и постоянно возрастающего фактора неопределенности. Возникает естествен­ный вопрос: "На чем — рациональном, логическом подходе или интуиции должно основываться управленческое решение?"

Эксперименты Г. Саймона дали на него специфический ответ. Оказалось, что лучшие в мире шахматисты после десятисекунд-ного просмотра уже начавшихся партий могли спустя значитель­ное время точно воспроизвести на доске положение 20-ти остав­шихся фигур. Но это совершенно не согласовывалось с теорией краткосрочной памяти. Когда подобному испытанию подверглись игроки на уровне мастеров, то результаты оказались гораздо худ­ивши. Но проблема заключалась в том, что ни мастера, ни грос-

смейстеры не могли вспомнить расположения фигур на доске, когда они ставились случайно, а не в играющихся партиях. Объяснение этому было найдено позже. Оказалось, что лучшие мировые иг­роки имеют гораздо более развитую долгосрочную память, прини­мающую форму подсознательно запоминаемых стереотипов, или того, что Г. Саймон назвал "шахматными словарями". Если игрок-мастер имеет около 2 тысяч стереотипов, то гроссмейстер — около 50 тысяч.

Выяснилось также, что, в отличие от большинства людей, шахматис­ты редко используют мышление типа дерева решений. Они, как правило, 3 начинают со следующих стереотипных конструкций: "Встречал ли я это раньше?", "В каком контексте?", "Что работало прежде?"

Выводы Г. Саймона оказались универсальными. Признаком про­фессионализма в любой сфере деятельности является богатый сло­варь стереотипов, развившийся благодаря годам формального об-, разования и опыта практической деятельности. Поэтому эффектив­но работающие профессиональные менеджеры отличаются от ос­тальных прекрасным общегуманитарным образованием, знанием нескольких деловых языков, развитыми инстинктами, позволяю­щими полностью задействовать свою интуицию (6 из 10 удачных решений принимаются ими на основе интуиции), богатым практи­ческим опытом и словарем стереотипов (набором вариантов реше­ния проблем и подходов к их решению), что позволяет им практически мгновенно принимать верные решения в разных ситуациях.

Таким образом,опора на творчество подчиненных, тренировка не­стандартного мышления у всего персонала, опыт и интуиция как основа принятия решений — таковы сегодня ответы управленцев на вызов време­ни, времени постоянно усложняющегося мира.