II ситуация для анализа

Перед началом сбора информации о внутренней и внешней среде фирмы руководитель составил программу, определяющую источники, направления, а также методы сбора и анализа инфор­мации, поручив параллельно нескольким сотрудникам и их служ­бам исследовать одну и ту же область для получения наиболее полной картины.

В этом случае анализировались те же основные параметры внешней и внутренней среды. В количественном отношении была получена почти такая же информация, что и в первой ситуации для анализа.

После анализа собранной информации руководителями подразделе­ний на совместном совещании было разработано пять вариантов возмож­ных дальнейших действий фирмы для реализации новой стратегии.

Каким образом и примерно за какое время руководителю лучше всего выбрать один из пяти разработанных вариантов?

Для наглядности обучающимся предлагалось следующее гра­фическое сопровождение описанных ситуаций с просьбой, по воз­можности, также в графической форме обосновать свой вариант ответа.

Лишь немногие, кто анализировал ситуацию, нашли правиль­ную "точку входа" в проблему, т.е. избрали единственно верный способ ее решения. Даже простое перечеркивание вариантов зани-

мает время. Если же учесть, что необходимо обоснованно делать выбор, то затраты времени возрастают еще больше. А поскольку время является главным ресурсом и возврату не подлежит, то, будучи потрачено на выбор не самого оптимального из имеющихся вариантов, оно оказывает решающее воздействие на успех дела.

Информационные потоки в организации ориентированы в разных направлениях: сверху вниз, когда до исполнителей доводятся задания и распоряжения, снизу вверх, когда к руководству в качестве обратной связи от исполнителей поступают отчеты о проделанной работе, горизон­тально — с целью согласования и организации взаимодействия между под­разделениями. Есть и каналы распространения слухов, по которым цир­кулирует информация неформального характера — о жизни и де­ятельности сотрудников организации, а также о происходящих в ней процессах.

Успешное функционирование организации обеспечивается за счет налаженной системы коммуникаций, где главная роль отводится информа­ционным процессам. Как показали социологические опросы, 63% англий­ских, 73% американских и более 80% японских менеджеров считают плохо организованные коммуникации главным препятствием на пути достиже­ния их фирмами эффективности.

Следовательно, сделать информационное обеспечение управленчес­кой деятельности эффективным — значит на 50% решить стоящие перед ней задачи. Поэтому определим четыре базовых элемента процесса инфор­мационного обмена в организации:

1. отправитель — конкретное лицо (или группа лиц), генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2. сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. Зачастую она передается через компьютерные сети и по мульти­ медийным системам с паролями;

3. канал, в качестве которого выступает то или иное средство пере­ дачи информации;

4. получатель — лицо, которому она предназначена и который ее интерпретирует и использует.

Процесс обмена информацией включает четыре этапа: 1) зарождение идеи, когда она выдвигается и приобретает оформлен­ный вид, для чего осуществляется отбор и первоначальная обработка ис­ходной информации, выступающей в качестве "сырья";

2) кодирование и выбор канала, когда информация кодирует­ ся с помощью символов, формул, схем, интонаций, жестов, а за­ тем выбирается наиболее приемлемый канал для ее передачи;

3. передача информации с помощью технических устройств, почты, а также устно в различной обстановке в зависимости от ее характера и пред­ назначения;

4. декодирование, т.е. перевод символов отправителя в мысли получа­ теля. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значе­ ние для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправи­ тель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией прекращается.

Очень важно сформировать такую структуру управления, которая бы не только снабжала организацию необходимой ин­формацией, но и отсекала всю лишнюю, не допуская информа­ционной перегрузки, возникновения "тромбов", мешающих нор­мальному функционированию сложившейся системы коммуника­ций. Опыт показывает, что более свободные или менее ограни­ченные потоки сообщений могут породить больше проблем, чем их решить. Часто руководители фирм, ориентирующихся на на­копление и анализ все большего объема информации (без пред­варительного ответа на вопрос, а какая именно информация не­обходима), оказываются блокированными непомерным объемом сообщений, на которые они должны отреагировать. Тогда насту­пает коллапс системы управления.

Наиболее эффективными способами разблокирования инфор­мационно перегруженных управленческих систем является реше­ние многих текущих "технологических" вопросов в низовых звень­ях, усиление контактов по горизонтали, позволяющее взаимно согласовывать деятельность подразделений без обращения к вы­шестоящему руководству. Помимо этого, структура управления должна быть построена таким образом, чтобы основной массив ин­формации оставался в оперативном управлении менеджеров сред­него звена, а высшее руководство занималось стратегическими вопросами. Такой подход может быть реализован при незыблемом соблюдении следующего принципа: обращаться к вышестоящему руководителю не с проблемой, а с вариантом ее решения и просьбой о поддержке.

Вот как это практически выглядит на примере деятельности целого ряда фирм ФРГ. Управленческая нагрузка в них распределя­ется следующим образом. Квалифицированные сотрудники сами за­ранее определяют потребность в дополнительных кадрах. Поставив в известность об этом руководителя подразделения, они подбирают не­обходимых людей, решают вопросы их адаптации к новому коллек­тиву и технике, заданиям, требованиям качества и т.д. После этого сами сотрудники определяют вновь принятым рабочие задания и пер­вое время контролируют порядок их выполнения. Большую часть вопросов, связанных с процессом обучения и повышения квалифика­ции, также решают сами работники. Менеджеру подразделения ос­тается лишь направлять, корректировать и утверждать эти планы. Координация большей части деятельности внутри фирмы и согласо­вание вопросов с внешними партнерами — задача менеджеров под­разделений и служб. Хозяева компании или главные менеджеры раз­рабатывают стратегию деятельности и все, что связано с перспек­тивным планированием. Данная двухзвенная система управления по­казывает наивысшую эффективность в малых и средних фирмах, яв­ляясь эталоном подготовки рядового персонала, способного на таком высоком уровне соучаствовать в управлении своей фирмой.

Но зато и стимулы этих работников гораздо более высокие, чем в остальных компаниях. Получая на руки лишь треть от заработанного, со­трудники могут, тем не менее, удовлетворить большую часть своих теку­щих потребностей. Вторая треть зарплаты идет автоматически на приоб­ретение большего числа акций собственного предприятия и накопление дивидендов по ним на специальных банковских счетах. И еще одна треть заработанных средств также автоматически направляется в личный нако­пительный пенсионный фонд работников. По прошествии 18~25 лет со­трудник такой фирмы имеет право отправиться на заслуженную пенсию, получая в качестве выходного пособия от фирмы и государства (вносяще­го свою лепту в размер выходного пособия) 800 тысяч марок и более.

Изначально принимая такие правила игры, работники оказы­ваются стимулируемы ими на протяжении всей своей служебной карьеры и знают также, что если покажут высокие результаты деятельности, то могут передать свое рабочее место "по наслед­ству" ближайшим родственникам. Рациональность этой схемы пост­роения коммуникаций и ее высокая эффективность подтверждаются

следующими цифрами: к началу 90-х годов по такой схеме в ФРГ работало более 12% мелких и средних фирм.

Но, решая проблему снижения информационных перегрузок подобными и другими способами, менеджер может породить но­вую — проблему искажения и потери информации. В типичных ситуациях ее можно решить следующим образом.

Во-первых, избыточность — это повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени. Поэтому если есть основания сомневаться в точности докладов подчиненных, можно использовать не­сколько каналов для освещения события.

Во-вторых, в случае сомнения в правильности верификации, т.е. в правильности подтверждения предыдущего сообщения, необ­ходимо его перепроверить по различным независимым каналам, а также проконсультироваться с экспертами.

В-третьих, выпрямление связей, т.е. устранение посредников в пото­ках информации, достижимо при уменьшении числа уровней системы уп­равления, контроле со стороны высшего руководства, использовании со­здаваемого заранее банка вариантов решения проблем, куда могут посылать свои идеи все сотрудники.

И если вертикальные информационные потоки служат для передачи указаний и приема сообщений о выполнении работ, то получение истинной информации о положении дел на местах за­висит от качества обратных, формальных и неформальных, связей. Если последние гарантируют отправителю анонимность его сооб­щения, значит они выполняют функцию "момента истины" о поло­жении дел в коллективе, а если нет — представляют серьезную угрозу в качестве дополнительного канала дезинформации.

Большое значение для координации деятельности всех подраз­делений организации имеет создание ее единого информационного пространства в виде постоянно обновляющегося вследствие измене­ний обстановки банка данных по ключевым вопросам. Это позволяет оперативно обрабатывать релевантную информацию и точно знать обстановку в подразделениях, их возможности, проблемы, потен­циал и т.д. Автоматизированная система обработки информации, уп­равления финансовыми и другими ресурсами, а также основными процессами, происходящими на фирме (к числу таких систем отно­сится и "Галактика"), предельно рационализирует работу системы

управления и ставит ее действия в оптимальные функциональные рамки.

Но даже тщательно продуманная и отработанная формальная система коммуникаций не может полностью удовлетворить людей в информации, поскольку носит казенный, сугубо деловой харак­тер. Поэтому развитие неформальных коммуникаций внутри тру­дового коллектива снимает односторонность деловой информации, дополняя ее не менее важными психологическими, моральными и эмоциональными трактовками и дополнениями к переданным уже сообщениям.

Неформальные коммуникации делают официальную инфор­мацию понятной для исполнителей и потому являются как бы дуб­лирующими официальные, дополнительными каналами передачи сообщений. Наличие и развитость таких официальных и неофици­альных каналов передачи информации и их взаимодополняемость являются решающими моментами успешного функционирования всей системы управления в целом.

Неформальные каналы коммуникаций, или, как их еще называют, каналы распространения слухов, могут быть использованы руководителя­ми в целях повышения эффективности работы всей системы управления. Каналами распространения слухов пользуются неформальные структуры организации, т.е. группы сотрудников, объединенных общими ин­тересами, поддерживающих между собой приятельские отноше­ния, а также лидеры данных неформальных мини-сообществ. От характера и направленности неформальных коммуникаций зависит микроклимат в коллективе, его управляемость, способность вос­принимать различные новации.

Как свидетельствуют специальные исследования, чаще всего по ка­налам распространения слухов передаются сведения о предстоящих со­кращениях персонала и переводах в другие подразделения, о новых мерах наказания за различные нарушения, об изменениях в структуре и планах деятельности организации, о грядущих перемещениях и повышениях, о спорах в кругу руководства, о личной жизни работников, изменениях в оплате труда и др.

Поэтому руководителю крайне важно знать особенности и содержа­ние циркулирующей по этим каналам информации. Учитывая, что более 80% слухов оказываются точны, т.е. передают истинные сообщения, их

ложно использовать в целях управления следующим образом. Преж­де чем провести какие-либо изменения, руководитель может за­пустить по каналам распространения слухов информацию о них. По прошествии определенного времени он сможет узнать по тем же каналам распространения слухов неформальную, а потому весь­ма ценную информацию об отношении работников к его планам, чтобы скорректировать их, а главное — подготовить необходимым образом общественное мнение своего коллектива.

Таким образом, мы можем влиять на людей, заставляя их задуматься о необходимости и целесообразности определенных ре­шений руководства еще до того, как они будут озвучены офици­ально. Период подобной адаптации к ним весьма важен в коллекти­вах с невысоким уровнем организационной культуры и там, где большое влияние на ситуацию в подразделениях оказывают не­формальные группы и их лидеры.