3.3. Развитие трудовых ресурсов фирмы и повышение качества трудовой жизни

Все люди равны. Они наделены Создателем

определенными неотъемлемыми правами, среди которых

— право на жизнь, право на свободу и на стремление

к достижению счастья.

/Из Декларации независимости США/

Глупец гораздо хуже мерзавца потому, что мерзавец иногда отдыхает, глупец оке — никогда!

/А. Франс/

В последние годы прослеживается общемировая тенденция снижения стоимости целого ряда ресурсов в силу уменьшения ме­таллоемкости, ресурсоемкое™, энергоемкости и размеров средств производства и изделий, а также увеличения доли амортизацион­ных отчислений. При этом возрастает значимость людских ресур­сов, которые генерируют новые идеи — главное богатство орга­низаций и общества в целом.

Успешное развитие кадров в организации должно идти параллельно двумя путями: по направлению совершенствования узкой специализации работников и по развитию у них многофункциональных способностей и навыков.

Первым шагом в этой работе является адаптация в подразде­лении и на своем рабочем месте, когда человека знакомят с кругом задач, решаемых подразделением, с перспективами индивидуаль­ной карьеры, требованиями, предъявляемыми к нему должностью, со спецификой трудовой мотивации и т.д.

Следующий шаг — обучение сотрудника и повышение его ква­лификации при помощи выявления его способностей и склонностей для последующего развития, направленного на преодоление огра­ничений в различных областях знаний и видов деятельности.

Процесс обучения персонала может иметь различные виды и формы, выбор которых определяется, как правило, совокупностью таких основных факторов, как целевая направленность обучения, степень его значимости для сотрудника и фирмы, предметность обучения, а также условия и возможности, имеющиеся для обучения.

Программа обучения должна быть составлена так, чтобы можно было проследить зависимость между успехами в обучении и дос­тигнутыми трудовыми показателями, включая удовлетворенность трудом. Обучение обязательно должно содействовать продвиже­нию работника по службе и удовлетворять материальные и духов­ные потребности.

Основные требования к обучению:

1. Для обучения необходима мотивация. В качестве таковой мо­ жет выступить ознакомление работника с перспективами, которые откроются перед ним после повышения производительности труда и освоения им новых областей деятельности в результате успешно­ го обучения. Надо обращать внимание работника на прямую связь между уровнем его квалификации и удовлетворенностью трудом в результате расширения возможностей для самореализации.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, посредством поощрения совершенствующихся сотруд­ ников, доведения до их сведения, что рабочее место на фирме гарантируется только высокопрофессиональным работникам, сво­ его личного участия в обучении и программах повышения квали­ фикации, а также постоянной моральной и психологической под­ держки со стороны преподавателей, инструкторов и менеджеров.

3. Если навыки, приобретаемые при обучении, являются слож­ ными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы, когда практически отрабатываются полученные знания для закрепления профессиональных навыков, после чего идет усвое­ ние следующего материала.

4. Учащиеся должны чувствовать обратную связь с преподавателя­ ми, которую последние могут выражать в форме похвалы и признания их успехов.

5. Должна быть заранее разработана система конкретных кри­ териев оценки труда сотрудников, увязанная с перспективами слу­ жебного роста, что создает дополнительную мотивацию для обу­ чения и повышения квалификации.

6. В качестве формы обучения может активно использоваться горизонтальное перемещение сотрудника по подразделениям с це­ лью стажировки, чтобы по ее итогам решить вопрос о его ис­ пользовании на вышестоящей должности. В рамках данного подхо-

да у менеджеров вырабатывается системное мышление, способ­ность мыслить категориями фирмы в целом, видеть роль своего и параллельных подразделений в решении общей задачи.

7. Программами обучения должны быть охвачены все сотруд­ники, т.к. обновление техники, технологий и рост объема информа­ции затрагивает все операции в организации, требуя постоянного обновления знаний и навыков всех категорий персонала.

Основными видами обучения выступают:

■ вводное обучение новых сотрудников. Оно строится по нескольким направлениям. Во-первых, за "новобранцем" закрепляют профессиональ­ного специалиста, который контролирует и направляет процесс его вхож­дения в должность и адаптацию к новым условиям труда. Во-вторых, его знакомят с деятельностью тех сотрудников, подразделений и служб, с ко­торыми он будет взаимодействовать. В-третьих, в процессе вводного обу­чения решается вопрос о целесообразности использования работника в данной должности или перемещении на другую, более соответствующую его желаниям, способностям и навыкам;

• производственное обучение, осуществляемое в течение всей трудовой жизни работника и направленное на поддержание необ­ ходимого уровня его квалификации и психофизиологических ха­ рактеристик, а также на освоение им других специальностей и сфер деятельности, что позволяет фирме успешно проводить стра­ тегию диверсификации, используя имеющийся персонал. Оно мо­ жет осуществляться внутри и вне фирмы — на специальных кур­ сах, в центрах переподготовки, в профессиональных ассоциациях, на специально организуемых семинарах и тренингах;

• управленческое обучение направлено на повышение квалификации менеджеров всех уровней. Оно, в принципе, должно быть самым строгим по оценкам этапа обучения и содержать итоговые тесты, по результатам которых принимаются решения о служебном соответствии или карьерном росте сотрудника. Например, в Гарвардской школе бизнеса двухгодич­ ное обучение стоит более 35 тыс. долларов в год, но, несмотря на это, там постоянно работают конкурсные кохмиссии, отбирающие лучших претендентов, желающих повысить свое образование.

Наибольшую эффективность имеют там методики, основанные на ситуационном подходе. Суть его заключается в погружении с помощью мультимедийных систем обучения в реальные профессиональные ситуации

практического бизнеса. Обучающиеся проигрывают возможные ва­рианты преодоления возникающих проблем, используя методы "моз­гового штурма" и индивидуальные решения.

Еще одной эффективной и весьма популярной является методика ро­левых игр, или имитаций, когда обучающиеся делятся на группы, и каж­дый из них выполняет ту или иную конкретную функцию. Тем самым они учатся командной работе, осваивают различные варианты поиска, выра­ботки и принятия управленческих решений;

• наблюдающее обучение направлено на улучшение знаний и навыков сотрудников без отрыва от производства по методу постановки им руко­ водителями более сложных и не встречавшихся ранее задач для поднятия планки собственных возможностей и направляющего развития. Оно наце­ лено на подготовку заместителей менеджеров, а также на расширение ди­ апазона действий сотрудников, обучение их эффективно работать в крити­ ческой ситуации без непосредственного руководителя. Такой подход дол­ жен практиковаться постоянно, чтобы поддерживать интеллектуальный и психологический тонус сотрудников;

• обучение путем ротаций может касаться не только менед­ жеров, но и других специалистов. Оно направлено на освоение ими навыков деятельности в различных сферах, в различной об­ становке, на различных областях и тем самым повышает кругозор и совокупный потенциал сотрудников, способствуя их удовлетво­ ренности возможностью заниматься разнообразной и интересной работой;

■ обучение по собственной программе—это часть работы по повыше­нию сотрудниками своей квалификации. Оно может проходить как сугубо индивидуально, так и под контролем и направляющим воздействием ме­неджеров и наставников, знающих сотрудников и имеющих планы их даль­нейшего использования на более сложной и ответственной работе.

Таким образом, постоянный процесс обучения всех сотрудников, со­вмещенный с их продуманной мотивацией, позволяет фирмам упредить кризис высокой управленческой мобильностью и инновационным потенциалом всех сотрудников.

Параллельно с реализацией программ развития персонала многие фирмы проводят работу по повышению качества трудовой жизни. Выявляются разнообразные потребности работников и со­здаются для них условия, позволяющие им удовлетворить эти по-

требности как за счет собственного труда, так и через различные программы мотивации персонала.

До сих пор весьма распространенной ошибкой менеджеров является их ложная уверенность, что различные виды и формы применяемых ими по своему усмотрению поощрений высокоэффек­тивны. В основе этой ошибки — забвение одной "детали", а именно того, что люди в организации ждут не просто благодарности и признания за свой труд, а вполне конкретной, желаемой ими награ­ды. Именно неумением вовремя выявить потребности и цели, пре­следуемые сотрудниками (выбирающими для этого работу в данной организации), и разработать соответствующую им систему индиви­дуальной и групповой мотивации определяются неудачи менедже­ров в области повышения качества трудовой жизни сотрудников.

Следовательно, уже на стадии отбора персонала, а также в процессе планирования служебной карьеры необходимо четко со­гласовывать ожидания и потребности работников в области мотива­ции их труда с разработкой конкретных результатов, по достиже­нии которых они могут быть удовлетворены.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется следую­щими параметрами:

1) работа должна быть интересной и разнообразной, позволя­ ющей сотруднику развиваться, получая от нее удовлетворение;

2. рабочие должны получать справедливое вознаграждение и призна­ ние своих заслуг, что поддерживает их социальный статус в организации;

3. рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хоро­ шей освещенностью, соответствуя стандартам эргономики (о них речь пой­ дет в следующих разделах);

4. контроль со стороны руководителей должен осуществляться по не­ обходимости, но не постоянно. Наиболее эффективен контроль по целям и по результатам. Контроль по целям осуществляется в отношении наиболее квалифицированных сотрудников. Ознакомив их с целями деятельности, мы далее можем не контролировать их действия, т.к. сам уровень их квалификации гарантирует достижение цели. Контроль по резуль­ татам предполагает детальный разбор с исполнителями сути за­ дания, а иногда и способов его выполнения, после чего текущий контроль также не обязателен, т.к. мы уверены, что исполнители знают, что и как делать;

5) сотрудники должны принимать участие в выработке уп­ равленческих решений, затрагивающих их работу. Когда в процес­ се подготовки решения участвуют исполнители и совместно с ними определяется программа действий, то в дальнейшем это является своеобразным страховым полисом от неудачи. Обсудив задачу и взяв на себя моральные обязательства по ее выполнению, зная, что от полученного результата будет зависеть удовлетворение их потребностей, сотрудники будут гораздо серьезнее и более твор­ чески относиться к своим служебным обязанностям;

6. в организации должны быть обеспечены гарантии занятости сотруд­ ников, несмотря на различные кризисы деятельности, и стимулирующий мик­ роклимат в коллективе, обеспечивающий их профессиональный рост и воз­ можность естественно конкурировать за рабочее место, а также рассчиты­ вать на повышение в должности;

7. сотрудники должны быть обеспеченны средствами бытового и медицинского обслуживания.

Будучи изменяющейся величиной, качество рабочей жизни во многом зависит от реорганизации труда, проявляющейся в расширении объема работы и обогащении ее содержания, что ведет к разнообразию, творчес­кой насыщенности и положительно сказывается на удовлетворен­ности работой.

Начиная с 90-х годов, существенно возрос уровень интеллек­туализации труда, его технической оснащенности и разнообразия. В качестве естественной ответной реакции это вызвало повыше­ние образовательного уровня значительной части сотрудников, что обусловило усложнение и развитие их ценностных ориентации, значимость нематериальных мотивирующих факторов. К ним отно­сятся, в первую очередь, возможности реализовать свои способно­сти на работе, получить признание со стороны коллег и руководи­телей, а также сделать служебную карьеру.

Следовательно, любая организация должна постоянно обнов­лять свои программы повышения качества трудовой жизни с уче­том динамики развития образа жизни общества и своих сотрудни­ков. Необходимо помнить, что улучшение качества товаров, ус­луг, рост производительности и эффективности напрямую зависят от уровня культуры работников, основой которой являются высо­кие жизненные стандарты.

Важное значение для развития трудовых ресурсов на фирме и повышения качества их трудовой жизни имеет планирование про­движения и карьеры сотрудников. Под карьерой понимается инди­видуальный служебный рост, связанный с повышением уровня про­фессионализма и опыта человека на протяжении его рабочей жизни.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганиза-ционную. Профессиональная карьера — это прохождение различных ста­дий развития своей профессиональной деятельности: обучения, вхождения в организацию, профессионального роста и ухода на пенсию. Внутриорга-низационная карьера охватывает все стадии развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:

1. вертикальном (продвижение вверх по иерархической структуре управления);

2. горизонтальном (наделение большим объемом полномочий, назна­ чение руководителем временного творческого коллектива или перемеще­ ние в другую функциональную область деятельности);

3. центростремительном (получение статуса соучредителя или вла­ дельца).

Планирование и реализация карьеры могут быть успешными при ус­ловии обеспечения взаимодействия профессиональной и внутриорганизацион-ной карьер. Для этого необходимо, во-первых, согласовать цели и ценности организации и сотрудников, во-вторых, спланировать их карьеру с учетом их индивидуальных особенностей, в-третьих, обеспечить от­крытость процесса управления карьерой, в-четвертых, устранить "ка­рьерные тупики роста", ликвидирующие возможности продвижения сотрудников, в-пятых, изучить карьерный потенциал сотрудников для совместной с ними корректировки карьеры, чтобы исключить из нее нереалистические ожидания, в-шестых, построить систему развития карьеры сотрудников с учетом потребностей организации в количе­стве и качестве квалифицированных кадров.

В свою очередь, каждый сотрудник должен четко знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также то, какие результаты он должен показывать для успешного про­движения по службе.

Организационная карьера сотрудников включает следующие этапы:

1. Этап становления, длящийся примерно 5 лет при возрасте сотруд­ников от 25 до 30 лет. Этот период характеризуется достижением того

профессионального уровня, при котором формируется достаточ­ный потенциал для качественного выполнения сотрудниками своих служебных обязанностей, что позволяет им самоутвердиться, по­чувствовать себя более независимо и проявить желание получить более высокооплачиваемую должность.

2. Этап продвижения длится, как правило, от 30 до 45 лет и характе­ ризуется ростом квалификации и продвижением по службе. Растет опыт, появляются зримые достижения, и увеличивается естественное желание достигнуть гораздо большего статуса в организации, обрести большую независимость, реализоваться как личность. В этот период возрастает по­ требность в безопасности, в увеличении зарплаты и сохранении здоровья.

3. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достиг­ нутых результатов и длится от 45 до 55 лет. Повышение квалификации проис­ ходит через активную деятельность и специальные программы обучения. Ра­ ботники активно передают свои знания молодежи, активизируют свое творче­ ство и достигают вершины карьеры, когда возникает желание иметь макси­ мальный уровень оплаты труда, а также активно участвовать в распределе­ нии прибыли.

4. Этап завершения длится от 55 до 65 лет. В это время сотрудник озабочен подготовкой достойной замены, зачастую происходит кризис карьеры в результате накопившейся усталости и неспособности соответ­ ствовать требованиям быстро меняющейся работы. Обостряется потреб­ ность в признании заслуг со стороны руководства и коллег, а также жела­ ние сохранить высокий уровень оплаты труда, но, вместе с тем, начинаются поиски альтернативных и дополнительных источников доходов.

Управление карьерой сотрудников должно исходить из следующих принципов:

1. поддержка инициативных работников;

2. постоянное повышение их квалификации;

3. освоение новых функциональных областей для закрепления и более продуктивного использования кадров;

4. перемещение по горизонтали и вертикали работников не реже одного раза в каждые 4-5 лет;

5. создание здоровой конкуренции и групповой динамики, обес­ печивающей бесконфликтный переход группы сотрудников на вы­ шестоящие должности;

6) прекращение контракта в случае невыполнения сотрудни­ ками принятых на себя обязательств;

7) использование конкурсов мастерства, а также регулярное выявле­ ние и награждение лучших сотрудников.

Органичным элементом работы по планированию и разви­тию карьеры сотрудников выступает управление кадровым ре­зервом. Оно нацелено на обеспечение ключевых должностей в органи­зации квалифицированными сотрудниками, конкурирующими за рабо­чее место, а также на создание оптимальных условий для раскрытия всеми работниками своего потенциала путем предоставления им воз­можности внутриорганизационных перемещений по вертикали.

Процедуры формирования кадрового резерва должны быть открытыми для коллектива, что создает в нем благоприятный мо­рально-психологический климат. Оперативная подготовка резерва ведется на рабочих местах и в подразделениях посредством отбора кандидатов извне, а также при помощи аттестации кадров внутри фирмы (этот вопрос будет рассмотрен в следующем разделе). Дол­говременная подготовка резерва ведется с линейными руководите­лями, а также с менеджерами среднего и высшего звена.

Линейных руководителей целенаправленно готовят 2-3 года, постоянно ставят стажерами и дублерами вышестоящих руководи­телей, давая возможность проявить себя. После окончания данного срока их подвергают тестированию, проводят стажировку на буду­щих должностях, тщательный отбор и только затем переводят на вышестоящую должность.

Руководителей среднего звена опекают менеджеры-наставни­ки, которые составляют для них индивидуальные программы обу­чения, включающие, как правило, изучение основ коммерческой деятельности, деловых взаимоотношений, методов современного менеджмента, маркетинга, а также финансов и юриспруденции. Для менеджеров организуют стажировки в лучших подразделени­ях своей и других фирм, а также в различных учебных центрах. После этого проводится комплексное тестирование, и на основе анализа полученных результатов выносится решение об их даль­нейшем продвижении по службе.

Назначение руководителей высшего звена — это сложный, много­ступенчатый процесс. Он, как правило, начинается с выделения группы

способных менеджеров, которые проходят ступени карьеры спе­цифически — будучи часто проверяемы на различных участках работы и должностях. По достижении ими уровня менеджеров сред­него звена или руководителей филиалов специальная комиссия из числа владельцев предприятия, ее высшего руководства, а также приглашенных внешних экспертов и подчиненных оценивает кан­дидатов на должность руководителей высшего звена по следую­щим параметрам:

1. успехи и неудачи во время работы на фирме;

2. знание отрасли, рынка и основных функциональных подси­ стем фирмы;

3. степень развитости стратегического мышления и умение об­ думанно рисковать;

4. ориентация в финансовых и кадровых вопросах фирмы;

5. способность принимать верные управленческие решения в условиях высокой неопределенности и кризиса;

6. мнения о кандидатах коллег, подчиненных, партнеров и клиентов.

На основании коллективного анализа всей этой информации принимается коллегиальное решение о выдвижении кандидата на должность, и с ним заключается контракт, в котором оговаривают­ся взаимные обязательства сторон, ответственность и гарантии.

Естественно поэтому, что многие фирмы начинают отбор будущих сотрудников еще на стадии их обучения в различных учебных заведениях, подкрепляя его активным поиском лучших профессионалов у конкурен­тов, и закрепляют эту работу активным обучением сотрудников у себя, что обеспечивает гарантию высокого кадрового потенциала.

О том, как эта работа может быть существенно улучшена за счет применения методики групповой оценки личности, пойдет речь в следующем разделе.