8.4. Управление в стрессовой ситуации

Наши заблуждения умирают раньше нас; не стоит лелеять их мумии.

/М. Ален/

Согласно данным многочисленных социологических исследований, проводимых в республике, в условиях стресса работает более 3/4 менеджеров, а свыше половины всего населения испытывает силь­ный стресс постоянно. Интенсивность большинства внешних и внутри-организационных факторов, воздействующих на людей в процессе их деятельности, значительно возросла за последние годы. Не случайно более половины людей умирает ныне по причине серьезных сердеч­но-сосудистых заболеваний. Борьба со стрессом во всех сферах чело­веческой жизнедеятельности становится предметом внимания боль­шого числа специалистов в самых различных областях знания.

В 1935 г. Ганс Селье обосновал учение о стрессе — реакциях человека на вредные воздействия путем общего напряжения всех защитных сил орга­низма. Слово "стресс" —- английское и означает "усилие, напряжение". Реак­ция человека на стресс проходит в три фазы. Первая—это тревога и мобили­зация всех сил организма на выработку защитной реакции. Вторая — сопро­тивление вредному воздействию. Третья — истощение сил, когда приспосо­бительные возможности организма снижаются и резко возрастает опасность заболевания.

Значительная часть современных менеджеров работает во "фронтовых" условиях. Как во время войны у солдат редко быва­ли "гражданские" заболевания (ОРЗ, грипп и т.д.) из-за крайней отмобилизованности организма, так и у менеджеров в условиях постоянного увеличения числа форс-мажорных ситуаций "нет вре­мени" на болезни. Но постепенно крайнее перенапряжение всех сил организма истощает потенциал иммунной системы, и тогда приходится, как минимум, расплачиваться тяжелыми недугами.

В современном менеджменте можно выделить несколько под­ходов, которые исповедуют руководители-практики, выбираю­щие для себя оптимальный стиль управления в стрессовых ситуациях.

Первый стиль — индивидуальной концентрации, когда все ресурсы интеллекта, воли, памяти, внимания и др. направляются на решение зада­чи, но при этом "забывается" цена последствий перенапряжения.

Такие руководители очень сильно напоминают инструкторов спец­назовских подразделений, в прямом смысле вышибающих из сво­их подчиненных механизмы рефлекторной защиты, включаемые организмом автоматически для предупреждения опасных пере­грузок. Но ведь спецназ в силу своих профессиональных обязан­ностей зачастую оказывается в условиях, когда необходимо вы­полнить задачу и можно остаться в живых, работая лишь на запредельных нагрузках.

А для менеджеров "победа любой ценой" не является опти­мальным вариантом по нескольким причинам. Во-первых, регу­лярно беря основную тяжесть подготовки и принятия решений на себя, руководитель тем самым "расхолаживает" своих под­чиненных. И вскоре они оказываются неспособными к самостоя­тельным действиям, становясь пассивными исполнителями. Во-вторых, при всем своем опыте руководитель не может во всех ситуациях принимать правильные решения. Требуется задей­ствование коллективного разума, нужны разные подходы к про­блеме, умение посмотреть на нее свежим взглядом, что воз­можно лишь при правильно организованной коллективной рабо­те. В-третьих, при современных объемах информации и посто­янно увеличивающемся факторе неопределенности во внешней среде быстрое принятие правильного решения возможно лишь при умелом анализе релевантной, т.е. относящейся к делу ин­формации, а это всегда легче сделать путем коллективного об­суждения с привлечением экспертов.

Второй стиль, направляемой инициативы, предполагает кол­лективную подготовку решения с привлечением тех специалистов, менеджеров и исполнителей, которые могут высказать по данной проблеме наиболее компетентное мнение. Высший менеджер так планирует подготовку своих сотрудников, что они в большинстве случаев предвосхищают кризисные и стрессовые ситуации, а если таковые все же случаются, умеют методом мозгового штурма быстро вырабатывать альтернативные варианты решений. При­чем руководителю остается лишь направлять этот процесс интел­лектуального творчества в позитивное русло. При таком стиле управления инновационная деятельность и простых исполнителей, и менеджеров всех звеньев ориентирована на постоянное усовер-

шенствование всех процессов в организации, что обеспечивает ее высокую мобильность, минимизируя число стрессовых ситуаций. К высшему менеджеру подчиненные несут не свои проблемы, а свои предложения по их решению.

Третий стиль — момент истины, когда руководитель самоустраняет­ся от принятия решения. Это может быть как позитивным, так и негатив­ным. В первом случае руководитель может держать паузу, чтобы прове­рить способности своих подчиненных действовать быстро и эффективно в условиях кризиса, стресса или высокой неопределенности. Он, как лет­чик-инструктор, готов в любую секунду взять штурвал в свои руки, если его подопечный допустит ошибку в управлении. В идеале, организация тогда является конкурентоспособной, когда многие члены команды гото­вы выступить в качестве лидера, взять инициативу и ответствен­ность на себя. Во втором случае — момент истины наступает тог­да, когда руководитель не укладывается в отпущенные сроки, опаздывает с решением и понимает свою неспособность работать в условиях высокого риска и динамики среды. После чего он может стараться переложить ответственность на других и тогда посте­пенно утрачивает авторитет в глазах своих подчиненных.

Четвертый стиль, интуитивного предвидения, выражается в способности руководителя не "бросаться с ходу на баррикады", а, дав себе отдых и целенаправленно расслабившись (приемы, как это делать, приводятся ниже), сконцентрироваться на своем внут­реннем "Я". Статистика свидетельствует, что значительное число эффективных решений делается на основе интуиции. Она есть не что иное, как способность человека задействовать весь багаж зна­ний, находящийся на уровне сознания и подсознания, а также свой опыт для выработки правильного решения. Современные методики "прочищения интуитивного канала" разработаны и активно пред­лагаются руководителям и всем желающим Санкт-Петербургским Институтом Личности в рамках специальных учебных тренингов. Обращение к интуиции — это способность личности "вспомнить забытое", т.е. ту информацию-подсказку, которая необходима, но в данный момент не хранится в краткосрочной памяти, и исполь­зовать ее для своего решения. Многие великие открытия и нестан­дартные решения вызывают у нас восклицание: "Все гениальное просто!" Да. Эффективное решение всегда красиво, потому что

оно гармонично, совершенно. Следовательно, начав концентриро­ваться на проблеме, менеджер должен исходить из того, что оп­тимальное решение есть всегда сотворчество, гармония интересов и взаимная выгода всех сторон. Посмотреть на ситуацию глазами исполнителей, глазами партнеров, с позиции всех заинтересован­ных лиц — означает сделать единственно верный выбор в пра­вильном направлении действий.

Прием эффективного восстановления сил в кратчайший промежуток времени на рабочем месте.

Он не требует ни дополнительного пространства, ни определенных условий, за исключением тишины, чтобы сосредоточиться.

Итак, вы встаете, становитесь в положение пятки и носки вместе, руки вдоль туловища. Закрываете глаза и пытаетесь войти в образ высо­кой корабельной сосны, отождествить себя с ней. Представьте сосну, плав­но покачиваемую ветром. Затем представьте, что ступни ваших ног — это неподвижная корневая система, а остальное туловище — прямой ствол сосны. Начинайте плавно покачиваться вперед-назад, влево-вправо, по часовой и против часовой стрелки. В каждом направле­нии делайте по 3-5 движений с углом наклона 15-20 градусов, не отрывая ступней от пола и не сгибаясь. Потом представьте, что ваше туловище от талии и ниже — неподвижная корневая система дерева, а остальное тело — прямой ствол. Сделайте и в этом положении те же самые движения по 3~5 раз в каждом направле­нии. В заключительной фазе в качестве корневой системы у вас выступает все тело, начиная от выдающегося у основания шеи седь­мого шейного позвонка и до ступней, а "стволом сосны" будут шея и голова. Проделав снова те же движения, несколько раз глубоко вдохните и выдохните.

Механизм этого упражнения заключается в том, что оно вызывает быструю активизацию деятельности спинного мозга, а через него и всей нервной системы, которая приходит в надлежащий тонус, подготавли­вая тем самым организм к более интенсивной нагрузке.

Прием быстрой концентрации внимания и активизации деятельности мозга.

После того как вы расслабились с помощью первого приема и одновременно настроили нервную систему и весь организм на воз­можную более интенсивную деятельность, необходимо правильно

сконцентрировать весь свой потенциал. Для этого выполните специ­альные действия в следующей последовательности:

1) сядьте на стул, ссутультесь и максимально расслабьте все мышцы тела;

2. положите кисти рук на колени;

3. загните большие пальцы обеих рук вовнутрь, накрыв их сверху остальными;

4. зубы верхнего ряда совместите с зубами нижнего ряда;

5. одновременно резко сожмите руки в кулаках и зубы;

6. после сжатия расслабьтесь в течение 0,5-1 сек.;

7. повторите сжатие-расслабление 7-14 раз.

Спустя несколько секунд, расслабившись, приложите одну руку к другой так, чтобы каждый палец правой руки был плотно прижат к соот­ветствующему пальцу левой, и быстро потрите рука об руку в течение 30 сек. После этого вызовите искусственно зевоту и назевайтесь вволю.

Механизм этого приема заключается в том, что, сжимая одновремен­но руки и зубы, вы заставляете максимально интенсивно работать все мыш­цы и сосуды, подающие кровь в головной мозг. Кровь доставляет кислород, необходимый для всех биохимических реакций организ­ма, и одновременно переносит в почки все отработанные веще­ства. Таким образом, вы как бы раздуваете "интеллектуальное пламя" в своем мозге. Этой же цели служит и потирание рук, стимулирующее основные нервные окончания, а также зевание, способствующее обогащению крови кислородом.

Менеджерам всех уровней управления крайне важно знать также, что у одних людей в условиях стресса в организме вырабатывается преимуществен­но адреналин, а у других — норадреналин. По данному признаку люди были разделены медиками и психологами на три типа: так называемых "кроликов", "львов" и третий — смешанный.

"Кролики" тревожны даже во сне, у них крайне развито чув­ство ответственности и долга, особенно в отношении работы, они неспособны подолгу отключаться от рабочих проблем и полноценно отды­хать, будучи зачастую крайне мнительными. Большинство "кроликов" страдает повышенным давлением крови и частыми головными болями.

"Львы" характеризуются повышенным внутренним напряжением, вы­соким общим тонусом организма, сжаты, как боевая пружина Эта специфи­ческая внутренняя "агрессивность", не имещая выхода, часто приводит к

иррациональным нервным срывам и неприятным переживаниям. "Львы" во всех неприятностях, как правило, винят окружающих, коллег, домочадцев, но не себя, с большим трудом и чрезвычайно болезненно признают собственную неправоту.

Люди смешанного типа отличаются повышенной эмоциональностью, когда чувства и эмоции обгоняют голос разума, а также резкой, порой неожиданной, "беспричинной" сменой настроения. Они постоянно стре­мятся быть на виду и почти всегда ведут себя излишне демонстративно.

Определив, к какому типу относится он сам и его подчиненные, ме­неджер сможет более адекватно действовать в стрессовых ситуациях и снимать стресс.

Наибольшее распространение получили стрессы, источником кото­рых являются отрицательные эмоции и различные производственные при­чины Стресс, вызванный эмоциями, можно разделить на следующие четы­ре категории:

1) временной стресс, когда человек испытывает волнение, вызванное ощущением, что какое-то дело не будет выполнено вовремя, и тогда, по его мнению, произойдет что-нибудь ужасное и непоправимое;

2. предупредительный стресс, квалифицируемый обычно как беспокойство и волнение, вызванные мыслями о предстоящих не­ приятных событиях или количеством накопившихся тревог;

3. ситуационный стресс, вызванный повышенным давлением крови из-за угроз, создаваемых людьми или событиями, которые не поддаются контролю;

4) стресс столкновения, представляющий собой волнение, вызванное тем, что приходится иметь дело с людьми, которые воспринимаются вами как потенциально неприятные или непредсказуемые.

Основными производственными причинами стресса выступают: ■ рабочие условия: слишком высокий темп труда, физичес­кие и интеллектуальные нагрузки, неудобное время работы для "сов" и "жаворонков";

• рабочие перегрузки: слишком большой объем работы или от­ сутствие необходимых способностей для ее выполнения;

• двусмысленность роли, когда неясны границы работы, обя­ занности, подчиненность и объем полномочий;

• ролевые конфликты, когда у людей имеются противоречи­ вые требования к работе, или они выполняют ту работу, которую

не хотят, или вынуждены заниматься тем, что не входит в сферу их полномочий;

• обязательность, т.е. повышенная ответственность перед людьми, а также волнение из-за ошибок подчиненных и их несоответствия работе;

• ответственность за результаты из-за неясности будущего или слиш­ ком высоких требований по многим критериям;

• перемены — необходимость приспосабливаться к быстрым техноло­ гическим, производственным и организационным изменениям;

взаимоотношения с подчиненными и коллегами: разные деловые установки поведения в офисе, нездоровая конкуренция и соперничество, недостаточная поддержка, трудности при выполнении совместных проектов;

■ надежность рабочего места: боязнь сокращения штатов, быс­ трого профессионального старения, ранней пенсии;

• недостаток статуса: временный или постоянный в организации;

■ влияние организации: давящий или напряженный климат, автокра­ тический стиль руководства, ограничения в поведении и деятельности;

• внешнее давление: конфликт противоречащих друг другу тре­ бований организации и семьи или других внешних интересов; до­ машние проблемы, вызванные переработками; частые отъезды и перемещения.

Эти причины могут комбинироваться и особенно характерны для работы менеджеров среднего звена и пожилых руководителей Создать условия по их недопущению или минимизации означает снизить возможность кризиса или стрес­са либо знать его действительные причины и иметь возможность целенаправ­ленно влиять на них.

Субъективными вариантами управления стрессом выступают:

1. надежные, психологически комфортные, поддерживающие отношения со своим начальником, коллегами и подчиненными;

2. своевременное прояснение своего статуса в организации и позиции в межличностных отношениях с коллегами по работе;

3. прояснение своих ближайших деловых, карьерных целей, а также согласование их с начальником;

4. объективная оценка своих возможностей для рациональной загрузки работой, особенно новой и с новыми людьми;

5. определение долгосрочных карьерных целей в соответствии с выявленным путем самоанализа и тестирования совокупным по­ тенциалом;

6) если на вас давит срок выполнения работы, определите приоритеты и передайте часть работы подчиненным с необходи­ мым для ее реализации объемом полномочий;

7. если вы оказались в форс-мажорных обстоятельствах или в ситуа­ ции системного кризиса, дайте себе на некоторое время расслабиться, от­ дохнуть, чтобы потом было легче достичь необходимой для работы кон­ центрации внимания и сил;

8. добивайтесь приемлемого равновесия между самим собой, своей работой и семьей, чтобы не создавать себе постоянных нервно-психологи­ ческих перегрузок;

9) постарайтесь до начала работы убедиться, что вы зани­ маетесь делом, соответствующим чертам вашего характера и спо­ собностям.

Умелое сочетание объективных и субъективных методов преодоле­ния стресса позволяет менеджеру построить систему управления, устойчи­вую ко многим неблагоприятным факторам. В экстремальной ситуации стремитесь выделить главное, что привело к ней, концентрируйте внима­ние на тех ресурсах, используя которые в первую очередь, мож­но найти наиболее приемлемый выход. Для этого, изложив про­блему письменно, выделите причины, ее породившие, возмож­ные варианты действий, последствия, к которым это может при­вести. Подходящий вариант обсудите, если возможно, с наиболее квалифицированными людьми и принимайте решение, помня о том, что обоснованный риск всегда лучше пассивности.

В условиях стресса концентрируйтесь на мыслях о том, что вы должны выйти из ситуации победителем, т.к. вам по должности непозволительно быть беспомощным, что вы можете рассчитывать на поддержку своих сотрудников, что даже если вы не справитесь с данной ситуацией, то приобретенный опыт обогатит вас, и все равно вы окажетесь в выигрыше. Важно "не пилить опилки", т.е. не терзать себя до того, как наступит этот неблагоприятный момент ("черный день"), и не терзать себя, сожалея об упущенных возмож­ностях ("вот если бы я сделал так, то...")- Это лишь добавит отрица­тельных эмоцияй. Гораздо продуктивнее подготовить себя мораль­но и психологически к тому, что весь ваш бизнес изначально есть риск. Потому он объективно полезен, поскольку заставляет вас все­гда быть в форме — интеллектуальной, физической, психологичес-

кой. Воспринимайте экстремальные ситуации с радостью человека, которому представилась еще одна возможность попробовать, про­верить себя. Тогда эмоциональный положительный фон и спортив­ный азарт помогут лучше мобилизовать все силы на решение и выбрать логику действий победителя, а не спасающегося после ко­раблекрушения.

Проверявший одну заграничную резидентуру старый генерал расска­зывал в назидание молодым разведчикам следующую историю. Во время Второй мировой войны погибли сотни тысяч советских летчиков, штурма­нов и стрелков-радистов. В среднем каждый третий вылет становился для многих последним в жизни. Те же, кто перешагивал через этот рубеж, на­значались ведомыми. Когда же они сбивали первые самолеты противника, их ставили командирами звеньев, затем — эскадрилий. А дальше их начи­нали прикрывать сверху и снизу, чтобы они могли, не боясь за тылы, де­лать то, что умеют лучше других, — сбивать самолеты. Уделом менее во­левых, смелых и инициативных оставалось прикрывать ассам хвост, под­ставляя себя под очереди противника. "Выбор за вами, — говорил гене­рал, — либо постоянно быть в обеспечении, рискуя на каждой операции быть уничтоженным, прикрывая ведущих, либо самим становиться ими". В этих словах кроется большой смысл для тех, кто добровольно взял на себя бремя лидерства.