Ситуація для аналізу 4.

Практика делегування повноважень та доцільність ділитися владою

Володимир Винославський, генеральний директор ЗАТ "Ортемир" (телекомунікації та Ні-Fi-техніка) керується двома моментами: раціо­нальною структурою компанії та особистим контролем за діяльністю всіх відділів. Голов­ними в товаристві є підрозділи з продажу Hi-Fi телекомунікацій і техніки.

Як звичайно, рішення та завдання підлег­лим доводять так. Наприклад, потрібно збіль­шити обсяги реалізації товару, яким раніше фірма не торгувала. Директор повідомляє про це безпосередньо начальника відділу прода­жу, а той дає завдання менеджерам. Як далі вирішуватиметься проблема в рамках струк­тури - завдання керівника підрозділу.

Оскільки конкуренція на ринку велика, то начальників відділів з продажу повинна ціка­вити тільки їхня безпосередня робота, а не ор­ганізаційні питання (транспорт, фінансове забезпечення). Додаткові служби: бухгалтерія, технічний відділ, сервіс-центр - покликані за­безпечити діяльність відділів з реалізації.

У співробітників повинен бути тільки один безпосередній начальник. Якщо він достатньо наділений повноваженнями і владою, його під­леглому нема потреби кожного разу бігти до директора.

Розповідаючи про практику делегування повноважень, В.Винославський зазначає, що потрібен контроль за їхнім використанням.

Генеральний директор за умов правиль­ного розподілу повноважень повинен більше працювати з аналітичною інформацією: ана­лізувати обсяги продажу, їхню динаміку, ви­вчати результати роботи окремих співробітни­ків. Щоденно відділи з продажу подають інфор­мацію про кількість виписаних рахунків та на­явність техніки на складі. Раз у тиждень кожний підрозділ подає звіт з продажу. Крім того, ди­ректор завжди може відшукати потрібну інфор­мацію у комп'ютері.

Фірма також веде журнал контролю при­ходу та відходу кожного співробітника. Це та­кож дає змогу проконтролювати роботу, якими б повноваженнями і владою не були наділені менеджери.

Зосередження в одних руках великого обсягу роботи та повноважень шкідливе для виконання роботи. За свідченням заступника генерального директора СП TOS (виробництва і продажу меблів) В.Бочкарьова, на фірмі трапився випадок, коли старший менеджер займався великим обсягом роботи, не прий­маючи допомоги. У результаті відділ не зміг якісно виконувати свої завдання .

Інша важлива проблема - взаємозамін­ність. Йдеться про те, що підлеглих треба на­вчити тому, що вмієш робити сам. Тоді буде простіше налагодити процес делегування. Щоб повноваження можна було передавати ефективніше, треба старших менеджерів (во­ни ж начальники відділів) навчити, що робити самому, а що доручити підлеглим.

І ще одне зауваження. Якщо генеральний директор не стане ділитись владою і правами з менеджерами середньої ланки, то у тих, від­повідно, не буде змоги що-небудь делегувати своїм підлеглим.

Запитання для обговорення

1. Що означає "раціональний розподіл повно­важень"?

2. Чому є доцільною практика, щоб у співро­бітників був тільки один начальник?

3. Поясніть, чому практика зосередження пов­новажень в одних руках є шкідливою.

4. Чому вирішення проблеми взаємозамінюваності впливає на ефективний розподіл повноважень?