Ситуація для аналізу 8.

Провал комунікацій у компанії Exxon

Exxon Corporation - одне з найстаріших підприємств у США. Воно започатковане у 1863 p., коли Джон Д. Рокфеллер відкрив нафтопереробний завод, який став згодом Standard Oil Company. Міністерство юстиції США у 1911 p. розділило цю компанію згідно з антимонопольним законодавством. Одна з частин стала Exxon і тепер є найбільшою наф­товою компанією США. Однак це не означає, що вона успішно долає комунікативну кризу.

У 1989 р. нафтовий танкер Exxon зазнав аварії біля Аляски, виливши майже одинад­цять мільйонів барелів нафти, що спричинило величезні екологічні забруднення.

Після цього випадку Exxon критикували за повільне реагування, за запізніле взяття на себе відповідальності, за неякісне очищення вод. Го­ловним завданням менеджерів у такій ситуації є повідомлення про аварію громадськості через засоби інформації. Однак тодішній виконавчий директор фірми Лоренс Рол не зробив жодних коментарів протягом тижня після випадку, а поклався на свій штат у сфері комунікацій. Коли ж він нарешті виступив перед громадськістю, то виглядав непоінформованим і розгубленим, що поглибило негативне сприйняття.

Наприклад, тоді, коли працівники Exxon стверджували, що збитки мінімальні, випуски новин транслювали репортажі з пляжів, покри­тих нафтою, та скелі з тисячами мертвих птахів і риби. Засоби масової інформації (ЗМІ) стверджували, що Exxon не є чесним і не від­криває всіх даних у своїх заявах та релізах. Відмінності у обчисленні збитків фірмою і ЗМІ призвели до негативних відгуків громадськості та недовіри.

Зволікання, помилки та суперечності за­свідчили, що фірма не цікавилася екологічни­ми питаннями, її не хвилювали проблеми до­вкілля. Громадськість швидко відреагувала на це. Клієнти погрожували бойкотом і тисячі лю­дей навіть повернули свої кредитні картки. Проте у статті через десять днів після аварії Рол стверджував, що його компанія діяла швидко і компетентно.

Проблеми, пов'язані з кризою комунікацій в Exxon, спричинили і власну внутрішню кризу. Під час ліквідації наслідків екологічного лиха було звільнено понад сімдесят п'ять тисяч ро­бітників. Працівників відправляли на пенсію або пропонували переїхати до Техасу, куди пе­ремістився Exxon. Відповідно, багато працівни­ків були незадоволені або хвилювалися про своє майбутнє. Унаслідок цього вони не мали достатньо мотивів або не прагнули, як рані­ше, допомогти компанії подолати кризу. Отже, Exxon мав проблеми з іміджем як усередині, так і поза компанією, а також проблеми комуні­кацій різного типу.

Чи пішов цей урок на користь? Мабуть, так. Наприклад, план, пов'язаний із кризою комунікацій, тепер передбачає наявність відео та телекомунікацій, керівний склад вчать спіл­куватися і контактувати з представниками ЗМІ. Новий виконавчий директор Лі Реймонд є хорошим промовцем і готовий до будь-якої не­передбаченої ситуації. На випадок аварії спе­ціальна антикризова команда збиратиметься щогодини аж поки вона не буде ліквідована. План ліквідації аварії випробувано в умовах, наближених до екстремальних. Якби Exxon мав такий план десять років тому, то більшості його проблем можна було б уникнути.

Запитання до ситуації

1. Чому Exxon не опанував ситуацію, пов'я­зану з комунікативним процесом, під час екологічного лиха?

2. Які комунікативні бар'єри виникли у цій ава­рійній ситуації?

3.Які невідповідні повідомлення давав Exxon? Як компанія може попередити будь-які негативні комунікативні проблеми під час такої аварії у майбутньому?