Информация организационных консультантов

Наш опыт работы в Банке ТУБ (1994-1997 гг.) показал, что банковские отделения отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию ("серьезность - несерьезность" запроса), наличием или отсутствием акцентов на "организационные" или "человеческие" трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями экономической ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п.

Работы по началу самого процесса изменений проводились в III этапа: на I и II этапах создавалась ситуация готовности управленческого персонала Банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей отделений) к изменениям, на III этапе апробировались предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей Банка ТУБ совместно). Каждый из этих этапов занимал около 3-х дней (24 учебных часа), они проводились с перерывом в месяц (чтобы позволить осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему). На первых двух этапах работало 30 человек, на третьем, совместном этапе собиралось до 50-60 человек.

1-й этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинался со своеобразной диагностики. Это так называемый входной контроль или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применялся метод незаконченных предложений, в результате которого имелись индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане.

В результате контент-анализа "сочинений" руководителей Банка ТУБ выяснилось, что они имеют различные представления по большинству из смысловых и профессиональных позиций.