Основные элементы процесса управления по целям

Так, Мейли*(153) (1978) предложил управление по целям в области производительности труда. Он подтвердил мнение о том, что это сложный процесс, требующий знаний, четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций, и что большинство менеджеров к этому не привыкло.

Третьим методом, который рассматривают в качестве улучшения мотивации работников и повышения результативности организации, является метод обогащения труда и перепроектирования работ.

Из отчета Локка и его коллег*(154) (1980) о результатах сопоставления действенности четырех методов мотивации и повышения результативности видно, что обогащение труда стоит на третьем месте после денег (применение теории подкрепления) и постановки целей (см. табл. 4.1).

Во всех случах, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией структуры банковской организации, инициативой работника, указаниями руководства или процессов управления по целям, можно говорить о перепроектировании работ.

Цель перепроектирования работы или задания заключается в изменении работы (или системы работ) таким образом, чтобы мотивация работников была сильнее, а качество своей трудовой жизни, фактическую результативность (действенность, экономичность, качество, нововведения) они оценивали выше. Термин "перепроектирование работы" неизбежно подразумевает такие оперативные подходы и методы, как перемена труда, расширение обязанностей, учет эргономических факторов, обогащение труда, проектирование социотехнических систем, управление по целям, ориентированное на качество обслуживания клиентов или группы (сектора) результативности, упрощение операций или иное изменение их содержания.

Перемена труда представляет собой первую попытку бороться со скукой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе перемены труда функции меняются, что, возможно, затрагивает вертикальную и горизонтальную нагрузку сотрудника банка. В краткосрочном аспекте результаты перемены труда разочаровывают (Миллер, Дхаливал, Магас, 1973)*(155). Но в долгосрочном плане перемена сулит улучшение в области коммуникации, координации и возможностей организационной системы. Например, ключевым элементом японского стиля управления (тип Y и тип Z; Оучи, 1981)*(156) служит горизонтальная перемена труда от функции к функции на всех уровнях организации.

Под расширением работы понимается горизонтальная нагрузка на работника, тогда как обогащение труда - это проблема вертикальной нагрузки. Метод обогащения труда базируется на двух-факторной теории Герцберга (Герцберг и др., 1959) и связан с теорией характеристик работ*(157). Последняя утверждает, что вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы. С тремя из этих аспектов - разнообразием, законченностью и значимостью - связывают содержательность работ. Рассмотрим эти аспекты.

Разнообразие работы означает, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности.

Законченность работы означает, что она требует и допускает завершение целого и явного цикла действий, операций или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом.

Значимость работы характеризует степень, с которой работник сознает ее существенное влияние на организационную систему, организацию в целом, а возможно, даже на общество.

Самостоятельность характеризует степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора порядка и способа выполнения работы.

Обратная связь представляет собой аспект работы, обеспечивающий знание результатов, т.е. то, в какой мере сотрудник получает четкую и непосредственную информацию о результативности своего труда.

Теория характеристик работ Ф. Герцберга исходит из того, что перечисленные пять аспектов работы служат главными моментами, определяющими мотивацию и удовлетворенность работника. Степень, с которой проявляются эти важные психологические факторы, и предопределяет вероятность того, что будут получены благоприятные результаты в личном и организационном смысле.

При использовании процедуры диагностической оценки характеристик работ комбинируют показатели, относящиеся к пяти аспектам работы, и получают единый показатель мотивационного потенциала (ПМП):

Разнообразие + Законченность + Значимость

ПМП = ─────────────────────────────────────────── х С х О,

З

где

С - самостоятельность,

О - обратная связь.

Работы с низким показателем мотивационного потенциала являются кандидатами на перепроектирование.

Разумеется, главная забота для большинства банковских руководителей связана с улучшением дел: как усилить мотивацию и повысить результативность труда работников с помощью измерения и оценки работ и заданий? Конечно же, ответ таков: базируясь на процессе измерения, управляющий или любой другой линейный руководитель должен спроектировать и разработать стратегию и методы вмешательства, направленные на смягчение или устранение недостатков в проекте работ. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работ можно разделить на три группы в зависимости оттого, какой параметр работы (разнообразие, законченность и значимость) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках того или иного подхода. Общие и достаточно последовательные рамки проведения перепроектирования работ предложены Гриффином*(158). Шаги охарактеризованы в табл. 4.4.

Таблица 4.4