Методы стимулирования результативности

┌─────────────┬───────────────────────────────┬─────────────────────────┐

│ │ Индивидуальные │ Групповые │

├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Экономические│Сдельная оплата. Повременная│Распределение прибыли.│

│ (прямые) │оплата. Премии за│Скэнлон. Раккер.│

│ │рационализаторство. Плата за│"Импрошейр" │

│ │отсутствие невыходов на работу│ │

│ │(в отличие от оплаты по│ │

│ │болезни). Плата за обучение │ │

├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Экономические│Льготные питание, проезд.│Дополнительные выплаты за│

│ (косвенные) │Доплата за стаж. Премии за│перевыполнение планов. │

│ │особые результаты │Групповые премии в│

│ │ │подразделениях │

├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│ Неденежные │Заработанные отгулы. Гибкие│Программы повышения│

│ │рабочие графики. Обогащение│качества трудовой жизни. │

│ │труда, перепроектирование│Присвоение категории│

│ │работ. Оценка результативности.│филиалу (отделу). │

│ │Продвижение по службе. Обучение│Группы качественного│

│ │ │обслуживания. │

│ │ │Бездефектная работа. │

│ │ │Охрана труда. │

│ │ │Определенные категории│

│ │ │клиентов │

└─────────────┴───────────────────────────────┴─────────────────────────┘

Напомним, что системы стимулирования пригодны не для всех случаев. Они не нужны для обеспечения приемлемых уровней результативности. Большинству организаций сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в банковской организации овладели первоосновами, достигнуты приемлемые уровни результативности.

Итак, выбор системы стимулирования зависит от конкретных условий. Тем не менее рассмотрим основные системы стимулирования, наиболее распространенные в мире и базирующиеся на теории подкрепления.

Сдельная оплата труда.

Традиционная оплата по сдельным расценкам, или сдельная оплата, представляет собой форму индивидуального поощрения. Наиболее распространенной разновидностью сдельной оплаты явилась система норм времени. Размер премии чаще всего определяют на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции или в расчете на плановые показатели. Результативность труда работника в таком случае измеряется в заработанных нормо-часах:

П

ЗНЧ = --------- х НВ,

100

где

П - число произведенных единиц продукции или количественные плановые

показатели (например, количество открытых в отделении банка счетов);

НВ - норма времени (например, за месяц). Система Скэнлона.

Она базируется на 4 формулах, наиболее простейшей из которых является формула общего коэффициента. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:

Совокупные расходы на рабочую силу

Базисный коэффициент = ───────────────────────────────────────────

Стоимость реализованных продуктов и услуг

На основе базисного коэффициента и с учетом реализованных продуктов и услуг за конкретный период находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравниваются с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между собственно банковской организацией и работниками, обычно в пропорции 25:75 соответственно.

Система Раккера.

Первый шаг при применении системы Раккера состоит в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции и услуг банка, т.е. разности между рыночной стоимостью продуктов и услуг и стоимостью технологий, материалов и услуг, потребленных при их производстве (например, между стоимостью информационных технологий, ценных бланков, операционных, инкассаторских услуг и т.п.).

Следующий шаг - исчисление "нормы Раккера", представляющей собой долю чистой продукции и услуг банка, выплачиваемую работникам в виде заработанной платы.

Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. Кроме того, доля банковской организации, как правило, в системе Раккера равна 50%.

Система "Импрошейр".

Расчет премий по данной системе начинают с определения нормо-часов, требуемых для производства единицы продукции или одной услуги:

Суммарные затраты времени

Нормативное время = ────────────────────────────────────────────

Произведенные единицы продукции или услуги

Базисный коэффициент производительности или эффективности работников (БКП) в этом случае исчисляют путем деления отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, на суммарные нормативные трудозатраты.

Все трудозатраты, основные и вспомогательные

БКП = ────────────────────────────────────────────────

Суммарные норма - часы

Премии исчисляют на основе этого базисного коэффициента производительности.

Система "Импрошейр" обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности труда банковских служащих, и использует дополнительные элементы в виде предела ("потолка") и "выкупа". Эту систему можно использовать также во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу работы.

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

опора на обоснованную систему оценки работ;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

"разумные" нормативы;

четкая увязка поощрения с результативностью;

измерение всех работ и обязанностей;

простота вознаграждения;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результата внести;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в процесс выявления идей по поводу повышения производительности труда;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

стимулирование вспомогательного персонала (наладчики аппаратуры, программисты, инкассаторы и т.п.);

"гарантия" работы;

прогнозы объема работ (увеличение, уменьшение, рационализация, автоматизация).

Этим принципам мы и рекомендуем следовать тем банковским руководителям, которые используют методы стимулирования в качестве основных методов улучшения мотивации и повышения результативности работы банковских служащих.

Вторым действенным методом повышения результативности, как мы уже говорили, является регулирование поведения сотрудников.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и их подкрепления. Метод базируется на следующих главных предпосылках:

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

2. Поведение - это функция последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Типичный процесс воздействия на поведение работников с помощью данного метода включает следующие шаги.

1. Определение проблемы или желательных изменений в терминах поведения. Например, типичный вопрос: "Какое изменение поведения операционно-кассового или кредитного работника приводит к тому, чего хочу я или хотим мы?"

2. Разработка мер, позволяющих оценить, изменяется ли поведение. Графическое отображение всех видов поведения.

3. Осуществление вмешательства: выявление следствия (вознаграждение или мотив), которое уместно и имеет силу, и использование его только для желательной перемены. Определение соотношения вознаграждения с результативностью.

4. Измерение и оценка.

5. Последовательность и настойчивость в осуществлении мер вознаграждения.

Регулирование поведения представляет собой внешний, основанный на обучении подход к пониманию, предсказанию и контролю организационного поведения. При этом подходе в центре внимания находятся наблюдаемое поведение интересующей нас организационной системы и его последствия, или, как назвал американский психолог Б.Ф. Скиннер, - оперантное (познаваемое) поведение. Исследования показывают, что оперантное поведение - это функция последствий поведения. Иными словами, поведение имеет место, потому что его вознаграждают и поощряют.

Стратегии вмешательства со стороны менеджеров базируются на собранных данных о поведении и нацелены на то, чтобы внушить работникам представления, ожидания и ценности. Это вмешательство принимает форму как вербального, так и невербального поведения (т.е. как словесных высказываний, так и бессловесного отношения к работнику). Говоря конкретнее, положительное и отрицательное подкрепление поведения, наказание и гашение (нейтральное отношение) представляют собой стратегии регулирования поведения, которые систематически используются в качестве следствий или результатов с целью добиться изменений в действиях и поступках работников и в частоте их совершения (табл. 4.3).

В качестве фактора результативности регулирования поведения решающее значение имеет увязка результатов с действиями: "когда" и "как часто" эта взаимосвязь происходит.

Итак, поведение - функция его последствий. Таблица 4.3 убедительно показывает это. Стратегии вмешательства или подкрепления имеют целью систематическое регулирование поведения сотрудников.

Естественно, что это изменение поведения сотрудников оказывает влияние на организацию в целом.

Рисунок 4.4 иллюстрирует потенциальную взаимосвязь между регулированием поведения и результативностью организации. Он показывает, что различные варианты поведения работников, регулируемые с помощью стратегий табл. 4.3, имеют определенные последствия для организации, а главное - влияют на ее результативность. Поэтому поведение сотрудников, связанное с результативностью, необходимо тщательно исследовать и изменять в выгодную для организации сторону.

Для того чтобы придать практический операциональный вид принципам и теориям поведения, исследователями организационного поведения Ф. Латенсом и Р. Крейтнером была разработана общая модель решения проблем регулирования поведения организационной системы, именуемая "ситуационным управлением поведения".

Таблица 4.3

Основные стратегии регулирования поведения и их сочетания*(134)

┌─────────────┬────────────┬────────────┬─────────────┬─────────────────┐

│ Стратегия │ Предвари- │Поведенчес- │ Последствия │ Ожидаемые │

│ поведения │ тельное │кие события │ │ поведенческие │

│ │ состояние │ │ │ результаты │

├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤

│Положительное│ Некоторые │ А->Б->В │С учетом│Увеличение │

│ подкрепление│ внешние │Определенное│обстоятельств│вероятности того,│

│ │ условия или│ поведение │действие │что поведение или│

│ │ состояния │ │внешнего │действие Б│

│ │ │ │условия, │проявится или что│

│ │ │ │которое имеет│частота действий│

│ │ │ │положительную│возрастет │

│ │ │ │ценность │ │

├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤

│Отрицательное│ -"- │ -"- │С учетом│Стремление │

│ подкрепление│ │ │обстоятельств│отодвинуть или│

│ │ │ │прекращение │исключить │

│ │ │ │действия │определенный │

│ │ │ │внешнего │результат с│

│ │ │ │условия с│отрицательной │

│ │ │ │отрицательной│ценностью. │

│ │ │ │ценностью │Увеличение │

│ │ │ │ │вероятности │

│ │ │ │ │желательной │

│ │ │ │ │поведенческой │

│ │ │ │ │реакции Б │

├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤

│ Наказание │ -"- │ -"- │С учетом│Уменьшение │

│ │ │ │обстоятельств│частоты реакции│

│ │ │ │действие │Б. Стратегия│

│ │ │ │внешнего │относительно │

│ │ │ │условия │неэффективна в│

│ │ │ │(результата) │большинстве │

│ │ │ │с │производственных │

│ │ │ │отрицательной│ситуаций, так как│

│ │ │ │валентностью │она часто│

│ │ │ │ │приводит к│

│ │ │ │ │нежелательным │

│ │ │ │ │последствиям, а│

│ │ │ │ │ее влияние│

│ │ │ │ │нередко ощущается│

│ │ │ │ │лишь в момент│

│ │ │ │ │самого наказания │

├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤

│ Гашение │ -"- │ -"- │Никакие │Изученные │

│ │ │ │результаты не│реакции, действия│

│ │ │ │управляют │ли поступки не│

│ │ │ │ │подкрепляются. │

│ │ │ │ │Менеджер пытается│

│ │ │ │ │внушить ожидание│

│ │ │ │ │и ценность,│

│ │ │ │ │равные 0. Частота│

│ │ │ │ │реакции Б│

│ │ │ │ │уменьшается │

├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤

│Комбинирован-│ -"- │ ->Б и В-> │Сочетание │Уменьшение │

│ ные │ │ │перечисленных│частоты реакции Б│

│ стратегии: │ │ │выше │ │

│ гашение/ │ │ │последствий │ │

│ позитивное │ │ │последствий │ │

│подкрепление;│ │ │ │ │

│наказание/ │ │ │ │ │

│ позитивное │ │ │ │ │

│подкрепление │ │ │ │ │

│ и т.д. │ │ │ │ │

└─────────────┴────────────┴────────────┴─────────────┴─────────────────┘

Модель представляет собой программу из 5 шагов: 1) выявление; 2) измерение; 3) анализ; 4) вмешательство и 5) оценка Она обеспечивает методологию: 1) выявления решающих для результативность аспектов поведения работников в организационных системах всех типов; 2) управления этими аспектами. Подход ситуационного управления поведением работников представлен на рис. 4.5.

Как уже отмечалось, важными элементами процесса ситуационного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями.

В рамках своего подхода Латенс и Крейтнер предусмотрели процедуру для выявления проблем поведения, относящихся к результативности (рис. 4.6).

Регулирование поведения означает попытку обеспечить ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Постановка целей, теория подкрепления, теория ожиданий и теория перемен - таков фундамент знаний, на который опирается регулирование поведения сотрудников в организации.

Чаще всего регулирование поведения осуществляется с помощью метода постановки целей или управления по целям. Рассмотрим его.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности.

В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде, типа: "Делайте максимум возможного".

3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Локком в 1968 г.*(136), и из исследований Стирза и Портера, выполненных в 1983 г.*(137)

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель филиала (отделения) банка - операционист. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Метод "управление по целям" представляет собой основной подход, используемый в настоящее время менеджерами для придания постановке цели операционального вида.

Исследования и психологические обоснования в области управления по целям многочисленны и разнообразны. Назовем некоторые из них.

1. Теория потребностей: Маслоу*(138) (1954,1970) и Алдерфер*(139) (1972) - иерархия потребностей. Силадьи*(140) (1981) - изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств.

2. Мотивы: Макклелланд (1961)*(141) - мотив достижения, желание добиться успеха и избежать неудачи. Уайт*(142) (1959) - мотив компетентности, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желаемых результатов.

3. Двухфакторная теория: Герцберг*(143) (1966) - гигиенические факторы, внешние по отношению к работе; факторы мотивации, внутренне присущие работе.

4. Постановка целей: Врум*(144) (1964), Локк*(145) (1968), Стирз и Портер (1979) - влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на результативность.

5. Обратная связь или знание результатов: Миллер*(146) (1965), Кей, Мейер и Френч*(147) (1965), Локк и Брайен*(148) (1967) - влияние обратной связи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами.

6. Участие работников: Лоуренс и Смит*(149) (1955), Лайкерт*(150) (1961), Врум (1964), Майер*(151) (1970) - противоположные выводы относительно участия работников в управлении, влияние видов участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания между руководителем и подчиненным.

7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси*(152) (1973) и др. - подтверждают важность приверженности организации управлению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы, так как постановка цели на более низких уровнях затруднена или даже невозможна, если нет четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей.

Типовой процесс управления по целям отображен на рис. 4.7. Вместе с тем содержание процесса управления по целям, естественно, различно для разных организаций.