Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации*(29)

┌────────┬─────────────────────────────┬────────────────────────────────┐

│ │ Механистический тип │ Органический тип организации │

│ │ организации │ │

├────────┼─────────────────────────────┼────────────────────────────────┤

│Характе-│Узкая специализация в работе │Широкая специализация в работе │

│ристики │Работа по инструкциям │Мало правил и процедур │

│ │Четкие права и│Амбициозная ответственность │

│ │ответственность │Уровни управления размыты │

│ │Ясность в уровнях иерархии │Субъективная система│

│ │Объективная система│вознаграждения │

│ │вознаграждения │Субъективные критерии отбора│

│ │Объективные критерии отбора│кадров │

│ │кадров │Отношения неформальные и носят│

│ │Отношения формальные и носят│личностный характер │

│ │официальный характер │ │

├────────┼─────────────────────────────┼────────────────────────────────┤

│Условия │Несложное, стабильное│Сложное, нестабильное окружение │

│ │окружение │Неопределенность целей и задач │

│ │Цели и задачи известны │Задачи не имеют четких границ │

│ │Задачи поддаются делению │Задачи сложные │

│ │Задачи простые и ясные │Работу измерить сложно │

│ │Работа измеряема │Мотивирование потребностей в│

│ │Мотивирует оплата труда │самореализации сотрудников │

│ │Признается данная власть,│Авторитет власти завоевывается │

│ │руководство │ │

└────────┴─────────────────────────────┴────────────────────────────────┘

При разработке и в процессе становления взаимодействия второго типа "подразделение - подразделение" комбинируются различные типы структуризации. Здесь происходит процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, отделами, филиалами или секторами. Двумя основными направлениями, по которым может происходить структуризация, чаще всего называют ресурсы и результаты деятельности организации (рис. 1.6). В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип структуризации.

Все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства линейно-функциональной структуры управления (квадранты 1 и 2 на рис. 1.6). Массовое распространение она получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и некоторым средним банкам. Естественно, что такая схема построения банка соответствует определенному типу кредитного рынка. Так, небольшой провинциальный банк в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих банковских учреждений при неразвитости филиальной сети вполне может иметь так называемую иерархическую структуру. Для нее характерна предельная простота вертикальных связей, прямое непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка (рис. 1.7).

В общей организационной структуре банка выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы (от слова "штаб") занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь. Примером могут служить отделы автоматизации, инкассации, кадров, юридический и т.д. Хотя штабные отделы не должны присваивать себе управленческие функции по отношению к линейным, подобное администрирование часто происходит на практике, особенно в банках со сложной линейно-функциональной структурой (рис. 1.8).

┌──────────────────┐

│ Президент │

└────────┬─────────┘

│

┌───────┬──────────┬─────────┼────────┬────────┬──────────┐

┌─────┴─────┐ │ ┌────────┴───────┐ │ ┌──────┴──────┐ │ ┌────────┴───────┐

│Отдел ссуд │ │ │Отдел инвестиций│ │ │Администрация│ │ │Отдел маркетинга│

└───────────┘ │ └────────────────┘ │ └─────────────┘ │ └────────────────┘

│ │ │

┌─────────────┴───────┐ ┌───────┴─────────┐ ┌──┴──────────────────┐

│ Отдел кассовых и │ │ Отдел трастовых │ │ Ревизионный │

│ депозитных операций │ │ операций │ │ отдел │

└─────────────────────┘ └─────────────────┘ └─────────────────────┘

Рис. 1.7. Иерархическая структура банка

С усилением специализации отдельных операционных звеньев, переходом от обслуживания избранной клиентуры к работе с массовым контингентом потребителей финансовых услуг, расширением сети банковской деятельности меняется организационная структура банков. Управление операциями основывается на более четком разделении функций и способов использования ресурсов. Например, нередко разделение проводится по банковским продуктам (тогда структура обычно называется продуктовой) или по технологическим особенностям (технологическая структура) (рис. 1.9, 1.10).

С середины 80-х годов в крупных компаниях доминирующей стала дивизиональная структура (от английского division - подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 85% из 500 крупнейших компаний США (квадрант 3 на рис. 1.6). Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце прошлого века - привела к созданию линейно-функциональных структур). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

┌───────────────┐

│ Президент │

└───────┬───────┘

│

┌─────────────────────────┐ │ ┌──────────────────────────────┐

│ Управление ссуд ├───────────┴───────────┤ Управление депозитов │

└───────────┬─────────────┘ └───────────────┬──────────────┘

┌───────────┴────────────┐ ┌───────────┴───────────┐

┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌──────────┴──────────┐

│ Отдел ссуд частных │ │ Отдел ссуд фирменных│ │ Отдел депозитов │ │ Отдел расчетов │

│ клиентов │ │ клиентов │ │ │ │ и переводов │

└─────────┬──────────┘ └──────────┬──────────┘ └──────────┬─────────┘ └──────────┬──────────┘

┌────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐

┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐

│Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│

└─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘

Рис. 1.8. Линейно-функциональная структура банка

┌──────────────────┐

│ Президент │

┌─────────────────────┐ └────────┬─────────┘

│ Вице-президент │ │

│ корпорации ├─────────────────────┤

│ по финансам │ │

└─────────────────────┘ │

┌───────────────────────────┬─────────────────┴────────┐

┌────────┴────────┐ ┌──────────┴────────┐ ┌─────────┴───────┐

│ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │

│ возглавляющий │ │ возглавляющий │ │ возглавляющий │

│ продуктовое │ │ продуктовое │ │ продуктовое │

│ отделение А │ │ отделение Б │ │ отделение В │

│ (депозиты) │ │(пластиковые карты)│ │ (ценные бумаги) │

└────────┬────────┘ └──────────┬────────┘ └─────────┬───────┘

├────────────────┬──────────┼────────┬─────────────────┤

┌────────┴────┐ ┌───────┴────────┐ │ ┌──────┴──────┐ ┌───────┴───────┐

│ Маркетинг │ │ Производство │ │ │ Финансы │ │ Международная │

│ │ │ услуг │ │ │ │ │ деятельность │

└─────────────┘ └────────────────┘ │ └─────────────┘ └───────────────┘

│

┌─────┴───────┐

│ НИОКР │

└─────────────┘

Рис. 1.9. Продуктовая структура*(30)

┌──────────────────┐

│ Президент │

┌─────────────────────┐ └────────┬─────────┘

│ Вице-президент │ │

│ по финансам ├─────────────────────┤

└─────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────────────────────┴────────────────────┐

┌────────┴────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌───────────┴───────────┐

│ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │

│ отвечающий за │ │отвечающий за заработку│ │отвечающий за заработку│ │отвечающий за заработку│

│ выпуск типовой │ │ и пуск новой │ │ и пуск новой │ │ и пуск новой │

│ банковской │ │ технологической линии │ │ технологической линии │ │технологической линии В│

│ продукции │ │ А (инвестиции) │ │ Б (трастовые операции)│ │("металлические счета")│

└───────┬─────────┘ └───────────┬───────────┘ └───────────┬───────────┘ └──────────────┬────────┘

├────────────────────────┼──────────────────────────┼─────────────────────────────┤

┌───────┴───────┐ ┌─────────┴────────────┐ ┌──────┴────────────┐ ┌─────────┴────────┐

│ Маркетинг │ │ Производство услуг │ │ НИОКР │ │ Финансы │

└───────────────┘ └──────────────────────┘ └───────────────────┘ └──────────────────┘

Рис. 1.10. Технологическая структура*(31)

Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных структур наблюдалась, например, в Японии или Великобритании, в то время как удельный вес функциональных структур падал (рис. 1.11). Это объяснялось уменьшением веса однопродуктовых фирм, для которых наиболее эффективной была линейно-функциональная структура.

В сущности все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга), так и к вертикальным (когда руководители штабных и линейных служб дают противоречивые указания и рекомендации рядовым работникам банка). В таких структурах медленно принимаются решения и их качество определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Так, в банковской организации, которая управляется централизованно, в главном офисе принимается большинство решений по вопросам оперативного управления, причем речь может идти не только о конкретных кредитных или инвестиционных сделках, но и о найме или увольнении сотрудников, продвижении на более высокие должности, покупке оборудования и т.п.

Чаще всего деятельность руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту "болезнь" в первую очередь и была призвана "излечить" дивизиональная структура (см. сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур в табл. 1.2). Она создает благоприятные возможности для принятия более реалистичных решений, основанных на знании местных условий, освобождает высшее руководство банка от необходимости постоянного контроля за оперативной работой отделений.

Однако предоставление широких полномочий отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для банка конечные результаты. Интересы "низов" и "верхов" здесь совпадают далеко не всегда. Примером может служить ситуация, возникшая весной 1996 г. в Тверьуниверсалбанке и приведшая в конечном счете к его санированию. Именно противостояние тверской ("верхней") и московской ("нижней") управленческих команд при первых признаках финансовых затруднений навлекло все беды на голову банка.

Таблица 1.2

Сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур*(32)

┌─────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┐

│ Линейно-функциональные структуры │ Дивизиональные структуры │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Стабильность (наиболее эффективны в│Гибкость (наиболее эффективны в│

│стабильной среде) │динамичной среде) │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Экономия на управленческих расходах │Оперативность принятия решений │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Специализация и компетентность │Междисциплинарный подход │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Быстрое решение простых проблем,│Быстрое решение сложных│

│находящихся в компетенции одной│межфункциональных проблем │

│функциональной службы │ │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Ориентация на действующие технологии│Ориентация на новые рынки и│

│и сложившийся рынок │технологии │

├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤

│Ориентация на ценовую конкуренцию │Ориентация на неценовую│

│ │конкуренцию │

└─────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┘

Кроме того, дивизиональная структура часто порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом. Правда, специалисты считают, и это подтверждает опыт западных компаний, что эти расходы оправданны, поскольку такая структура позволяет организации становиться более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект от внедрения дивизиональных структур не наступает автоматически.

В этом отношении интересен опыт крупнейшего коммерческого банка Австрии Кредитанштальт-банк, дивизиональная структура управления которого показана на рис. 1.12. В течение многих лет банк придерживался линейно-функциональной модели управления работой отделений. Процесс принятия решений был чрезмерно бюрократизирован, по каждому вопросу требовалось согласование на трех-пяти уровнях. В условиях резкого усиления конкуренции и борьбы за долю кредитного рынка подобная структура банка приводила к значительным потерям, утрате конкурентных позиций. В 1987-1988 гг. была проведена коренная реорганизация управления, смысл которой заключался в том, чтобы повысить самостоятельность низовых звеньев, их инициативность и ответственность. Была создана дивизиональная структура банка, включающая 18 региональных управлений (центров, "дивизионов"), каждому из которых была подчинена группа отделений определенного района. Управления имели в своей структуре соответственно функциональные отделы и наделялись достаточно большими полномочиями в отношении проведения банковских операций и контроля.

Аналогичен пример крупного шведского банка Sparbanken. Его сеть составляет 130 отделений и 974 филиала. Территориальные (местные) отделения ведут самостоятельную деятельность, но в рамках, установленных вышестоящей организацией. Примерно 80% управленческих решений отделения принимают самостоятельно. Тем не менее существует несколько направлений деятельности банка, по которым право принятия решений принадлежит только его Центральному управлению. К ним относятся международные операции, кредитование крупных клиентов, установление минимальной и максимальной процентных ставок по кредитам и депозитам, ведение единой кадровой политики, определение ставок заработной платы. Банк имеет единый баланс, централизованно оплачивает все налоги и сборы, устанавливает для своих отделений сметы расходов, в пределах которых они и функционируют. В деятельность отделений не вмешиваются до тех пор, пока они получают прибыль.

Так же обстоят дела в российском Сберегательном банке. Разветвленная сеть этого огромного банковского учреждения насчитывает более 30 тыс. филиалов. Естественно, что организационная структура столь крупного банка требует постоянного совершенствования с целью гибкого маневрирования ресурсами и адекватного реагирования на изменения конъюнктуры финансового рынка. В этой связи банком регулярно предпринимаются меры по оптимизации структуры на основе укрупнения своих филиалов (отделений) для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их финансового положения, расширения сети специализированных филиалов, предоставляющих определенные виды услуг, и на основе универсализации отдельных филиалов, находящихся в крупных населенных пунктах.

Тем не менее специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур. По мнению некоторых специалистов, эти правила в современных условиях предусматривают определенные действия, а именно:

1) составляется перечень основных функций, которые должна выполнять компания (записывается в виде столбцов таблицы);

2) определяются структурные звенья компании (службы), которые будут отвечать за реализацию этих функций (записывается в виде строчек таблицы);

3) на каждую функцию должны быть выделены только одна служба, одно звено, иначе будет возникать дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении;

4) при построении иерархии между функциями нужно помнить о нормативах управляемости; в управлении должно находиться не более шести-семи объектов*(33).

Наибольшая сложность при таком построении корпоративных матричных структур заключается в последовательности действий. Нужно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями. Это нетрудно, когда речь идет о семи функциях. Если же степень детализации увеличивается, дело становится сложнее, и над распределением, скажем, десяти-пятнадцати функций уже приходится подумать. Но все равно эта задача разрешима.

По мере развития организации распределение функций неизбежно меняется и это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения формально не фиксируются неким организационным положением.

Многие попытки "сделать" регулярный менеджмент компаний начинаются с того, что "расписываются" организационные структуры. Но через два месяца уже не хватает воли, времени или внимания, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает то, что называется "бумажной" структурой, т.е. на стене висит некий листочек, на котором распределены функции, но это распределение не соответствует реальности. В свою очередь рождается общий скептицизм в отношении регулярного менеджмента и все скатывается к традиционному способу управления: как получится, по интуиции. Таким образом, организационными структурами необходимо заниматься постоянно и регулярно.

По мере расширения деятельности банков на региональных и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных оперативных звеньев (см. квадранты 3, 4 на рис. 1.6). Это соответственно требует привлечения специалистов и экспертов, а также использования новых банковских технологий. В таких условиях часто создаются банковские холдинги, которые контролируют небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью, - финансовые, ипотечные, лизинговые компании, трастовые, инвестиционные, аудиторские фирмы, вычислительные центры по обработке информации и т.п. (рис. 1.13). В холдинге дочерние фирмы имеют статус самостоятельных юридических лиц, но формы контроля зависят от различий в формах собственности этих дочерних компаний и филиалов.

Однако необходимо отметить, что далеко не каждый банк вообще может позволить себе роскошь иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, который должен быть обеспечен финансированием. Специалисты должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает. Перечень подобных фактов можно продолжить (они могут быть связаны со всеми компонентами менеджмента).

По этой причине важно не только построить рациональную структуру, но и постоянно сопоставлять ее с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации. Этим могут заниматься консультанты, служба совершенствования управления внутри банка, само руководство (в зависимости от масштаба банка); кто-то это должен делать.

Специалисты считают, что все типы структур работоспособны в любой организации*(34). Первый результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца - функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо.

В освоении самая простая структура - это линейно-функциональная. Более сложная - дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации. Но самая сложная - матричная. Фактически матричная, или холдинговая, структура - это соединение первой и второй, т.е. в одном банке применяются две системы одновременно: банковская организация "прошивается", скажем, по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали - проекциями, которые представляют собой дивизионы. Следовательно, если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то матричная для нее будет очень сложна. Ведь здесь возникает другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента и культуры корпорации, навыков и умения работать, более сложного технического обеспечения, логистики, информационных обменов, системы контроля.

К образованию матричных структур привело развитие проектного управления в функциональных структурах (рис. 1.14), когда именно проектное управление способствовало ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Элементами подобной матричной структуры являлись: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такое активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов - важная часть матричной структуры. Эти группы обычно создаются под определенные цели или под проекты для решения какой-то конкретной проблемы, при этом они пользуются определенной свободой в организации своей работы. Такие группы могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в банке и сделать структуру более динамичной. Естественно, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода к организационным структурам.

К матричной структуре организаторы переходят, когда выбранная стратегия направлена на получение высококачественного результата по большому количеству проектов. Сама работа очень сложна, а недостатки, связанные с использованием временных целевых групп как неустойчивых образований, компенсируются их преимуществами (например реализацией поставленных целей с соблюдением ресурсных ограничений по времени или по средствам). Если компания "Дженерал моторс" и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то компании IBM и аэрокосмическому производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов (рис. 1.15).

Сейчас, кроме организационных структур, самое актуальное значение, пожалуй, приобретают финансовые структуры, которые дают иное построение организации на основе других критериев - по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или центрам прибыли (ЦП). Такое "построение" организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, получение прибыли, более эффективно по многим причинам.

Прежде всего для таких бизнес-организаций, как банки, важным является не только выполнение определенных функций, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые будут ее зарабатывать, т.е. центров прибыли, или центров финансовой ответственности. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться структуре финансовой, быть организационным каркасом, т.е. одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением. В большинстве же российских банков финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует.

Конечно, везде имеются подразделения бухгалтерского учета, но именно они и являются главными идеологами и разработчиками финансовой структуры в соответствии с положением о бухучете или учетной политике банковского учреждений, исходя из соображении бухгалтерской целесообразности. Вместе с тем концепция, критерии и необходимость выделения центров прибыли, направления финансовых потоков банковской организации должны зарождаться не в рамках функциональных задач и не для удобства службы бухучета. Стратегия бизнеса собственно и является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли.

Центром прибыли можно назвать структурное подразделение банка, осуществляющее определенный набор операций, конечная цель которых максимизация прибыли, подразделение, способное оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ним целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов (рис. 1.16).

Допустим, в оргструктуре банка есть отдел кредитования юридических лиц и отдел кредитования физических лиц. Другое сочетание: отдел вкладов; отдел базы данных вкладных операций, отдел контроля по платежам, отдел расчетов и переводов, функционально ответственные за одну статью прямых расходов банка и работающие на одну функцию банка. В первом случае - на кредитование, во втором - на управление капиталом клиентов. В финансовой структуре это можно сделать, скажем, центром финансовой ответственности по кредитам или центром прибыли по управлению капиталом.

Принадлежность подразделений к разным типам центров прибыли предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления и мотивации сотрудников. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы сотрудников шли "от прибыли".

Таким образом, с помощью соединения двух видов структур - организационной (матричной) и финансовой - достигается "стереоскопичность" взгляда на организацию. Но это еще не все. Как уже говорилось, необходима протяженность такого взгляда во времени, т.е. после того как структура центров прибыли создана, ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в ней подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту функционирования центров прибыли.

Придание банковским подразделениям статуса центров прибыли позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В таком переходе - своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция продолжается уже 40 лет, в России она только началась. Именно структурная ориентация на финансовые результаты позволяет управлять в рамках одного банка разнородными бизнесами - ведь при максимальной степени децентрализации центр прибыли выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

В данном контексте холдинговая структура - это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия в прибыли.

Как мы уже отмечали, для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления. Как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра. Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем (см. результаты диагностики организационных проблем в гл. 4). Простейшие решения в этой области связаны с построением различных мотивационных механизмов, основанных на монотонной связанности: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и дивизион. Но во многих ситуациях такое прозрачное решение в принципе не может быть найдено. Например, убыток одного отделения банка является убытком для других прибыльных отделений, входящих в единую банковскую структуру.

В случае невозможности уменьшить степень децентрализации управления, например, крупным банком может меняться не столько число самих контролируемых факторов, сколько количество компонентов внутри этих факторов. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности децентрализации ограничены, логично рассмотреть варианты децентрализации внутри, скажем, того же отделения. И здесь мы переходим к рассмотрению третьего типа взаимодействия - "индивид - организация".

Как отмечалось, такое взаимодействие зависит от различий в приоритетах взаимодействующих сторон по ценностным ориентациям, нормам поведения, принятым обычаям и т.п., т.е. по всему тому, что входит (по определению) в понятие организационной культуры*(35). По типу организационных культур различают два вида организаций - корпоративные и индивидуалистские.

Корпоративная организация - это относительно обособленная социальная группа со своими нормами и принципами, связанная положением в обществе и специфическими интересами, целями своей деятельности. В корпоративной ориентации достаточно централизованное и авторитарное руководство, обладающее определенной монополией на ресурсы и информацию. Как правило, доступ в корпоративную организацию ограничен. Чаще всего приоритет в целях отдается организации, чем индивиду. Естественно, у индивида могут быть свои, личные интересы и цели, отличные от интересов и целей организации, но он сознательно идет на компромисс ради поддержания своего существования или по другим мотивам. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она "всегда права". Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба "за сторонников" в корпоративной организации больше развивает у руководителя политические способности, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Кроме того, доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, игнорируется критика.

Противоположной моделью является индивидуалистская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с центрами прибыли, действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. В такой организации все подчинено интересам человека. Учитываются его мотивированность, способности, под человека ищется или создается работа. Принятие решений в таких организациях строится по принципу "права вето", т.е. решение не принимается, если против него выступает меньшая часть сотрудников. Преобладает лояльность своим убеждениям, а не "мундиру". Естественно, что применение на практике этих подходов требует наличия в организации соответствующей культуры, но об этом речь пойдет в гл. 2.

Ориентируясь на сегодняшний уровень взаимодействия между банковской организацией и служащими банка, мы находим больше признаков, позволяющих отнести банковское учреждение к корпоративному типу организации, чем к индивидуалистскому. Во-первых, как уже говорилось, банк - это закрытая организация и тайны банка даже внутри него не сразу становятся понятны. Во-вторых, специфика банковской деятельности предполагает монополию и стандартизацию внутри замкнутых сообществ, организованных по профессиональному или иерархическому принципу, например сообществ вице-президентов, директоров управлений, управляющих, начальников отделов или дилеров, экономистов, кредитовщиков, кадровиков и т.п. В-третьих, в банке зачастую его интересы превалируют над интересами работников. Возможны также ложная солидарность, квазипатриотизм, двойная мораль в поведении - впрочем, все эти признаки можно соотнести не только с банковской организацией. Мы же рассматриваем их для того, чтобы прояснить критерии построения структуры эффективного банковского учреждения.

В настоящее время многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Мы рассмотрели основные характеристики структур банковской организации, зафиксировав необходимость перехода от механистической, дивизиональной и корпоративной структуры банка к более эффективной органической, матричной, индивидуалистской. Вместе с тем понятно, что в рамках одной работы рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нельзя. Поэтому для каждого банковского учреждения необходимо искать свои решающие правила, алгоритм поведения на рынке финансовых услуг. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в различных банках, фирмах, в другое время. Но даже заимствуя опыт других организаций, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создавать, пользуясь известными алгоритмами и примерами в рамках специальной процедуры организационного развития, речь о которой впереди.