2.4. Управленческие команды

На практике команды управления определяют очень многое. И в отечественной и зарубежной литературе, посвященной проблемам управления, большое внимание уделяется функциональному способу выделения такого субъекта, как трансляционная управленческая команда. Так, в отечественной психологической литературе получило в свое время широкое распространение понятие "коллективный субъект управления"*(67). Под последним понимается достаточно широкий спектр явлений, а именно: "...такая форма управления социальной системой, которая предполагает совместную деятельность группы руководителей (управленцев) и специалистов разного профиля. К таким формам относятся, например, административно-управленческий аппарат организации, предприятия, хозяйственные советы, производственные совещания, комиссии, коллегии, коллегиальные органы управления и т.д."*(68). При этом подчеркивается, что "...практически отсутствуют исследования психологических проблем взаимодействия руководителей, имеющих как разные, так и одинаковые управленческие ранги"*(69). Главный же упор делается на исследования в русле традиционной парадигмы, когда коллективная форма управления рассматривается как результат совместной деятельности, достаточно протяженной во времени, и выражается во все большем участии членов коллектива в самоуправлении.

Указанный подход, несомненно, позволяет лучше понять "природу" коллективного субъекта управления как "динамической, развивающейся системы, не ограниченной официально установленными рамками, а формирующейся во взаимодействии формализованных и неформализованных управленческих процессов"*(70). Это особенно важно потому, что традиционно психология управления (по крайней мере отечественная) делала основной упор в анализе процесса управления на личность руководителя, рассматривая особенности коллектива лишь как особенности объекта управленческой деятельности. Корни данного феномена лежат в доминировании командно-административных методов управления в прошлом десятилетии. Жестко задавая извне уровни деятельности - целевой и мотивационный, вышестоящие инстанции оставляли субъекту управленческого процесса лишь возможность проявления себя на операциональном уровне, что в значительной мере сужало смысловое поле творческого поиска эффективных путей решения возникающих проблем.

Большинство руководящих должностей оставалось номенклатурными единицами. В результате, складывалась парадоксальная ситуация, когда место ближайших помощников руководителя - его заместителей - занимали абсолютно незнакомые люди, отношения с которыми складывались не всегда лучшим образом. В связи с таким положением дел вопрос о создании вокруг себя группы единомышленников если и вставал перед руководителем, то был связан с такими трудностями, которые преодолеть удавалось далеко не всем.

При этом даже там, где рассматривался не индивидуальный, а коллективный субъект управления, речь шла лишь об одном варианте его жизнедеятельности - реализации им задач, заданных этому субъекту извне (либо обществом, либо вышестоящим руководством). Сама субъектность проявлялась лишь на уровне функциональной независимости.

Другими словами, если оперировать категориями теории деятельности, процесс управления традиционно рассматривался как самостоятельная деятельность, а не как хотя и сложная, но в большинстве своем все же только система действий в более широком контексте систем деятельностей конкретных руководителей. Более того, во многих работах содержится мысль о том, что и сами цели этой деятельности уже изначально заданы руководителю извне и приняты им либо в связи с самим фактом занятия им места руководителя в конкретной фирме или организации, либо в силу его политических или иных качеств, которые в нашей стране в значительной мере определяли саму возможность пребывания на руководящей работе.

Изменения в социальной, политической и экономической жизни нашего общества позволили не только включить новые механизмы организационного функционирования, но и открыть современные возможности для анализа различных существующих организационных структур. По нашему мнению, большие перспективы на этом пути связаны с включением в контекст научных и практических исследований нового объекта анализа - управленческой команды, как той организационной единицы, которая является реальным субъектом управления, причем на различных иерархических уровнях.

Однако прежде чем углубляться в теорию, полезно, на наш взгляд, рассмотреть, что такое в сознании банкиров команда, как она работает, какие к ней предъявляются требования, что она может и что не может.

Основу персонала новых банков, считают современные банкиры, составляла команда преимущественно молодых людей, объединенных общей концепцией. Затем в банк начали приходить уже другие люди. Ведь в банке работать престижно, да и материально неплохо. Они сравнивали, где лучше, выбирали... Конечно, если банк требует от работника, чтобы его работа обеспечивала рентабельную деятельность банка, то работник вправе претендовать на тот уровень материального вознаграждения, который позволит ему и его семье спокойно жить и работать. И все же, хотя руководители банков стараются относиться ко всем своим сотрудникам одинаково, тем, кто пришел вместе с ними вначале, они доверяют больше.

И вот новый банк успешно утвердился на рынке, создал свою финансовую структуру и систему финансирования. Тем не менее у него через несколько лет успешной деятельности, в соответствии с известной теорией организационного развития, может возникнуть угроза кризиса (подробнее об этом см. в гл. 3). Как раз на пороге созревания, превращения в солидный, "здоровый" банк возникают трудности, которые мало кто понимает. Финансовые услуги - первоклассные, перспективы - превосходные, а рост банка останавливается. Ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться продуктивных результатов.

Причина всегда одна и та же: отсутствие эффективной команды высшего руководства. Банк "перерос" размер, поддающийся управлению одним-двумя руководителями, и нуждается теперь в команде высшего руководства.

Люди, которые основали и построили бизнес, почти всегда уходят расстроенные и разочарованные.

Команду высшего руководства нужно строить до того, как в ней возникнет потребность. Команду не построишь в один вечер. Нужны долгие тренировки, прежде чем она начнет функционировать. Команды основаны на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы (три года минимум).

Естественно, маленький, хоть и растущий новый банк не может себе позволить команду высшего руководства.

Если объективные экономические показатели - анализ рынка или демографический прогноз - указывают новому банковскому учреждению, что объем операций удвоится в ближайшие три - пять лет, основатели банка обязаны начать создание команды высшего руководства, которая очень скоро потребуется.

Прежде всего основатели вместе с другими сотрудниками банка должны продумать ключевые виды деятельности своей банковской организации, т.е. задать себе вопрос: "Каковы специфические области, от которых зависит выживание и успех нашего бизнеса?"

Только две ключевые области всегда присутствуют в любой организации: управление людьми и управление деньгами.

Следующий вопрос, который должен задать себе каждый, начиная с основателя банка: "Что я делаю хорошо? И что делает хорошо каждый из сотрудников нашего банка?" В большинстве случаев все будут согласны в оценке людей, их сильных сторон.

И последний вопрос: "В каких ключевых видах деятельности должен каждый из нас взять на себя главную ответственность, поскольку они наиболее всего подходят нашим сильным сторонам? Кто из нас может добиться наилучших результатов в каждой области?"

Когда сформулированы ответы на эти вопросы, приступают к "строительству" команды высшего руководства. Основатели банка начинают приучать себя не заниматься людьми и их проблемами, если эта ключевая деятельность не соответствует их способностям и склонностям. Они могут быть наиболее сильны в новой технологии, маркетинге, производстве и т.п. Может быть, им лучше всего заняться финансовым управлением, а людьми пусть занимается кто-нибудь другой. Но все ключевые виды деятельности должны быть обеспечены людьми, доказавшими свои способности и умение именно в данной области.

Каждому ответственному за ключевую деятельность - будь то люди, новые банковские продукты или деньги - нужно задать вопрос: "Что может наш банк ожидать от вас? За что вы будете нести ответственность? Чего вы надеетесь достичь и в какие сроки?".

Команду высшего руководства лучше создавать вначале неформально.

Все эти советы выглядят очень элементарно. Но это только на первый взгляд, поскольку на практике дело обстоит намного сложнее.

Вот некоторые "вехи" истории становления одной из банковских команд. Это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Конечно, эти молодые люди стремились к гарантированному хорошему заработку. Но увлекал их именно банковский бизнес, когда на поверхности вроде бы ничего не происходит, просто внутри движутся бумаги. А за этим - движение материальных ценностей.

Потом пришло понимание, что такой деятельностью можно ведь и другим помогать жить, особенно тем, кто связан с банком, и в первую очередь сотрудникам, которые раньше с трудом сводили концы с концами.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работают и занимают ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, "команда основателей" банка не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

И здесь следует обратиться к следующим общим рекомендациям Питера Друкера.

Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел*(71).

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше.

Очень часто высшее руководство решает свои задачи по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативными задачами. Это значит, что функции высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их просто слишком много, чтобы делать их между прочим.

Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако, если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время - это работа скорее для команды, чем для одного человека.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека ("единоначалие") приносит вред современному сложному банковскому учреждению. Это проблема "наследования". Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

Поэтому в нормально развивающейся банковской организации, и это нелишне подчеркнуть еще раз, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее:

анализ задач высшего руководства (отправная точка);

каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;

ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;

за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Высшее руководство - мозг банковской организации. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. Изобилие банковской информации большей частью предназначено для использования оперативными менеджерами, для осуществления текущих операций. Высшее руководство получает ту же информацию, но оно должно иметь и другие сведения, необходимые для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности команды высшего руководства иные, потому что оно занято банком в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним.

Основатель первого современного банка Георг Сименс создал специальный орган, снабжающий высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией. Для этого он специально выбирал самых способных, блестящих, интеллигентных людей в банке, вербовал их на стороне - в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат. Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих банках. Этот орган снабжает высшее руководство информацией, знаниями, необходимыми для того, чтобы подготовиться сегодня к тем решениям, которые нужно будет принимать завтра.

Кроме того, для управленческой команды банка необходим компетентный, объективный, независимый совет со стороны. Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его основателя или успехи в работе банка. Кто-то со стороны должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно напоминать о долгосрочных потребностях, рыночной ориентации, финансовом планировании, о необходимости создания команды высшего руководства. Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения специалистов - организационных консультантов (подробнее об этом см. гл. 3).

Сами банкиры дают следующую классификацию отечественных управленческих команд в зависимости от типа банков.

К первой группе относятся государственно-коммерческие банки, которые вышли из шести бывших спецбанков. Между ними есть различия по степени участия государства в формировании их капитала и влияния на их финансовую политику. Однако, как правило, они обладают признаками прежней государственной банковской системы - жесткое административно-бюрократическое управление, силовой подход к клиентуре, консерватизм в финансовом планировании. Эти банки, пользуясь финансовой поддержкой государства, смогли стать относительно крупными кредитными учреждениями. В них имеются довольно слаженные, но со старыми традициями госбанковской системы бюрократические управленческие команды.

Ко второй группе относятся те банки, которые возникли на первой волне появления коммерческих банков (в 1988-1990 гг.) и успели сделать свой капитал на первичном перераспределении государственных финансовых ресурсов через межбанковские кредиты и систему межотраслевых хозяйственных связей. Как правило, их создавали команды людей, вышедших тоже из системы Госбанка и пользовавшихся определенной поддержкой государственных структур. Но их мышление радикально отличалось от мышления аппарата государственных банков. Они хотели работать быстро, по-новому, ставя перед собой одну основную задачу - максимально "накрутить" деньги. Этим банкам удалось быстро разбогатеть. Работать было интересно.

Но вот они достигли того уровня развития, когда вроде бы все есть - деньги, оборудование, помещение, когда банк в принципе уже может дальше не расширяться, и начиналось некоторое брожение в команде. Потребительство засасывало, переставали появляться новые идеи, прекращался рост. Такая стагнация порождала внутренние противоречия между теми, кто хотел идти дальше, и теми, кто хотел работать спокойно, не предпринимая быстрых и резких движений. В некоторых командах дело кончилось расколом. И люди, ушедшие из банков второй волны, создавали потом новые банки. Хотя, конечно, так происходило не везде. Часть банков второго поколения сумела сохранить первоначальный потенциал движения вперед, они нормально живут и развиваются.

К третьей группе относятся банки, возникшие после 1991 г., и вот здесь наблюдается разнообразие форм. Коллективы в основном молодые, немало таких, которые имели о банках довольно приблизительное представление. Но большинство руководителей этих банков настроены очень серьезно, они понимают, что сейчас банковский бизнес - дело крайне трудное и требующее профессионального подхода. В этих банках команды только складываются, однако они могут составить серьезную конкуренцию командам банков первой и второй групп.

Итак, мы рассмотрели необходимость создания управленческих команд в банках. Кроме этих команд каждая организация использует команды для решения различных постоянных или внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией аварий или сбоев в работе. Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Команда - это группа людей, обычно небольшая, из 5-15 человек (за этими пределами команда становится неуправляемой), с разной подготовкой, знаниями и умениями, из разных сфер или направлений деятельности и работающих вместе для решения специфической задачи.

Командами могут быть целевые, проектные, малые, управленческие группы. Именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности.

Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

Именно потому, что команда - это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды.

Как повысить эффективность управленческих команд в банках, какие условия и действия для этого необходимы, мы рассмотрим в гл. 4.

А для обзора Вашей работы в команде можно заполнить Командную анкету в Приложении 8.