Модель корпоративной культуры (shl)

1. Исполнительская активность сотрудников банка

1.1. Упор на количественные показатели в работе

1.2. Упор на качественные показатели в работе

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5. Ориентация на клиента

2. Человеческие ресурсы

2.1. Внимание руководства к сотрудникам

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5. Равные возможности сотрудников

3. Принятие решений

3.1. Степень формализации решений

3.2. Влияние работников на принятие решений

3.3. Эффективность принятия решений

3.4. Долговременное планирование при принятии решений

3.5. Степень изменчивости решений в банке

4. Взаимоотношения

4.1. Вертикальные отношения между группами

4.2. Горизонтальные отношения между группами

4.3. Межличностная кооперация

4.4. Эффективность делового общения

4.5. Осознание организационных целей

Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Организационная культура оказывает огромное воздействие на все стороны жизни организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации. Она влияет на методы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, мотивирование работников.

Во многом индивидуальная мотивация работников организации или то количество энергии, которое каждый сотрудник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с его собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик.

Понимая, что корпоративная культура оказывает решающее влияние на эффективность организации, менеджеры должны осознавать, контролировать и активно управлять культурой своей организации.

Пример такого исследования корпоративной культуры в банке дан в Приложении 9.

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления менеджеров.

Конечно, следует не забывать о том, что приведенная схема описывает общий подход к анализу культурных изменений в организации, тогда как в жизни мы имеем уникальные случаи. Невозможно создать идеальной культуры, но можно попытаться создать оптимальную культуру, которая бы поддерживала принятую стратегию организации.

Итак, теперь мы немного представляем себе, к чему надо идти, какую банковскую организацию необходимо создавать. Но нам гораздо важнее узнать способ, систему действий, с помощью которых можно двигаться к "сияющим вершинам идеала". Если мы попытаемся с самыми лучшими новаторскими намерениями изменить банковскую организацию, в которой работаем, не зная, как это делается, то у нас есть все шансы, чтобы наши усилия привели к старым тупикам под новыми названиями. Примеров более чем достаточно и самый грандиозный из них - попытка русских марксистов радикально изменить общество, начиная с 1917 года. Как сказал их учитель: "Все философы до сих пор только объясняли мир. Задача же состоит в том, чтобы изменить его". Подразумевалось, по-видимому, что для того, чтобы изменять, не нужно знать, - берешь топор и начинаешь изменять. И выходит почему-то то же самое, зато в значительно ухудшенном варианте.

Некоторые эффективные технологии совершенствования деятельности банковского учреждения, формирования организационной культуры и управленческих команд банков будут нами рассмотрены в следующих двух главах.