Организациионно-психологические характеристики банковских учреждений до и после прохождения консультативной технологии организационного развития

┌────────┬──────────┬──────────┬──────────┬───────────┬─────────┬─────────┬──────────┬──────────┬───────────┬────────────┐

│ Банки │Понимание │Эффектив- │ Наличие │Маркетинго-│ Наличие │Партиси- │Мотивация │Удовлетво-│ Динамика │Рейтинговая │

│(группа │ целей, │ ность │должност- │ вая │ команды │пативная │персонала │ ренность │ развития │ оценка │

│ по │стратегии,│структуры │ ных и │политика и │ высших │ система │ (лояль- │качеством │(рентабель-│ положения │

│ эффек- │концепции │ банка │ других │банковские │менедже- │управле- │ ность) │ трудовой │ ность) │ дел в банке│

│тивности│ развития │ (взаимо- │инструкций│технологии │ ров │ ния │ │ жизни │ банков │ до и после │

│ /номер │ │ действие)│ │ │ │ банка │ │ │ │ технологии │

│ банка) │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├────────┼──────────┼──────────┼──────────┼───────────┼─────────┼─────────┼──────────┼──────────┼───────────┼────────────┤

│IV/10 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/3 │ 2/3 │ 1/3 │ 2,6/2,8 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│IV/5 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 1/2 │ 1/2 │ 3/1 │ 2,2/2,3 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│III/8 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/1 │ 3,0/2,6 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│III/5 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 2/2 │ 1/2 │ 3/2 │ 2,4/2,2 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/12 │ 3/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 2,9/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/13 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,9/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/11 │ 3/2 │ 3/- │ 3/2 │ 2/2 │ 3/- │ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,8/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/6 │ 3/1 │ 3/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,5/1,9 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/2 │ -/- │ 2/1 │ 1/1 │ 2,1/1,5 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/7 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,3/1,4 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 2,2/1,4 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/2 │ 2/1 │ 3/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/1 │ 2,7/1,2 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/9 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2,0/1,1 │

└────────┴──────────┴──────────┴──────────┴───────────┴─────────┴─────────┴──────────┴──────────┴───────────┴────────────┘

Примечание: 1 - выраженность признака выше среднего по банковски учреждениям, 2 - средняя выраженность признака, 3 - ниже среднего.

Выживающие и формирующиеся банки стремятся к сохранению высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Достичь этих качеств бывает нелегко прежде всего в силу сохранения структурных отношений предыдущих этапов жизни: многочисленных дружественных или родственных связей в ядре банковских организаций; неразведенности задач и ответственности между участниками; готовности браться за решение всех задач подряд, характерных для первоначальной эпохи "бури и натиска"; привычной погруженности руководителей в решение повседневных важных бизнес-задач.

"Благополучное состояние" организации как нельзя лучше способствует ее сосредоточенности на решении задач стратегического планирования.

Организационная культура банка, его управленческой команды отражается в индивидуальной психологической культуре служащих, ответственных работников, менеджеров, руководителей. Воздействие консультативного процесса на банковскую организацию - это воздействие прежде всего на управленческую группу, которая в процессе организационного развития становится командой. Таким образом, продуктивность процесса организационного консультирования зависит от того, как изменилась индивидуальная психологическая культура группы руководителей консультируемого банка. А это изменение уже будет предпосылкой к изменению общей организационной культуры банковского учреждения. Поэтому в качестве одного из показателей эффективности процесса консультирования была выделена организационная культура персонала.

Так, в I группе банков (см. табл. 4.8), где после проведенной технологии организационного развития была зафиксирована наибольшая эффективность деятельности, понимание и прояснение характеристик организационной культуры "облегчало" проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствовало разработке реалистичных планов банковской организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет формы клиентоориентированного поведения, степень, в которой возможно конструктивное взаимодействие сотрудников, способы принятия решений внутри банка. Она влияет на способы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, на мотивирование работников. Эффект "прозрачной" организационной культуры, корпоративного осознавания своей деятельности оказался в этих банках наиболее устойчивым по сравнению с другими банковскими учреждениями, участвующими в нашем исследовании. В этой связи наш прогноз на продуктивное развитие I группы банков, отнесенных после технологии организационного консультирования к эффективным, оказался вполне оправданным.

Поэтому одним из важных показателей эффективности консультативного процесса в банковском учреждении может являться более высокая осознанность и сформированность организационной культуры по сравнению с состоянием, предшествующим процессу консультирования. Вместе с тем данный вывод требует дальнейшей детальной проработки и является "зоной ближайшего развития" консультативной технологии, разработанной нами.

Оценка эффективности проведенной консультативной работы, конечно, может быть выработана и на основе анализа экономических показателей банковского учреждения (прибыль, рентабельность, доходность и т.п.). Но критерии эффективности консультирования не могут быть конкретизированы через уровни и показатели эффективности, если не учитывать, что оценку качества процедуры и результатов консультирования дают прежде всего сами участники - высшие менеджеры банковского учреждения.