Правила делового взаимодействия

1. Проявлять взаимоуважение и взаимопонимание.

2. Внимательно выслушивать и стараться помочь.

3. Принимать согласованные решения с учетом мнений филиалов или смежных отделов.

4. Профессионально подходить к возникающим проблемам.

5. Проявлять самостоятельность (в пределах инструкций) и инициативность.

6. Быть исполнительным.

7. Прежде чем ставить задачу, обеспечить всем необходимым для ее выполнения.

8. Доверять решениям коллег.

9. Оперативно осуществлять обратную связь по сигналам из подразделений (филиалов).

10. Проводить ротацию посещаемости руководителями подразделений (филиалов) Совета банка.

11. Более активно работать заведующим в комитетах банка.

Не допускать

1. Проявлений своей исключительности.

2. Халатности.

3. Невыполнения своих обязанностей.

4. Иждивенчества.

5. Безразличия.

6. Ответов на вопрос вопросом.

7. "Сырой" информации в подразделения банка.

8. Ориентации только на наказание.

Возможные санкции за нарушение Правил

1. Прохождение психологического тренинга.

2. Выход с претензиями на Совет банка.

3. Служебные записки на имя управляющего (председателя правления, президента) банка.

4. Материальное наказание.

5. Организационные выводы.

К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены:

определение оптимальных способов решения возникающих проблем;

обсуждение перспективных задач;

решение социальных проблем организации;

выявление активных лидеров;

обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;

внедрение нового и т.п.

Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры. Примером такого рода программы является разработка проблемы "Клиентский зал" в табл. 4.6. В зависимости от процесса формирования управленческой команды банковской организации количество таких предложений-проектов может быть различным. Например, в одной банковской организации было представлено на обсуждение 5 групповых проектов и 2 индивидуальных. После защиты этих проектов и ответов на все вопросы каждый участник данной процедуры высказал в баллах свою степень принятия изложенных программ развития. В итоге: 1-е предложение-проект группы руководителей подразделений получило 74% поддержки, 2-е (начальников отделов) - 50, 3-е (руководителей подразделений) - 50, 4-е (начальников отделов) - 40, 5-е (индивидуальное, от начальника отдела) - 20, 6-е (индивидуальное, от эксперта по оргуправленческим структурам) - 40, 7-е (руководство и руководители подразделений) - 95%.

Таким образом, "победило" предложение, сделанное смешанной группой из представителей всех уровней управления. По-видимому, смешанный состав мог повлиять на общее решение, поскольку он отражал одновременно интересы и позиции всех уровней управленческой структуры. Интересно, что после предъявления и совместного обсуждения программы развития банковской организации, где подразделениям предоставлялась большая самостоятельность (наряду с ответственностью), многие руководители подразделений отказались от идеи преобразования своих подразделений в независимые мини-банки в связи с неготовностью к этому.

Таблица 4.6