3.4. Технология нововведений

Как мы уже говорили, любые банковские организации должны начинать свой бизнес с вопросов: кто наши покупатели; где они; что они считают ценностью. Банк, как и любой финансовый институт, определяется его вкладом, тем, что он вносит в общественное благо, все остальное - это усилия, а не результаты. Доход приходит от покупателя, клиента, все остальное - издержки.

Обычно вопрос, в чем состоит наш бизнес, задают, когда начинаются неприятности. Тогда правильный ответ может творить чудеса. Но ждать неприятностей - это, конечно, безответственно. Вопрос должен задаваться при рождении любого банка и особенно, когда он намерен расти. А главное, вопрос должен задаваться на вершине успеха.

Дело в том, что успех, особенно большой успех, всегда заставляет стареть те самые методы, с помощью которых он достигнут. Ситуация на рынке, в финансовой сфере резко меняется. Успех создает собственные, совершенно новые проблемы. Нелегко на вершине успеха спросить себя: в чем состоит наш бизнес? Все думают, что ответ настолько очевиден, что не заслуживает обсуждения.

Банкиры, которые не задают себе этого вопроса, - люди недальновидные, высокомерные и ленивые. Им не придется долго ждать превращения успеха в катастрофу. Необходимость инноваций подчеркивается во всех книгах по менеджменту, но до последнего времени относительно мало говорилось о том, какими должны быть менеджмент и организация, что они должны делать, чтобы стимулировать, направлять и осуществлять эффективные инновации.

В настоящее время инновации чаще всего делаются в больших организациях*(98). Во-первых, большие организации владеют человеческими и материальными ресурсами, немыслимыми сто лет назад. Но возросли и расходы на пути от новаторской идеи до нового продукта, новой услуги. Инновация - не технический термин, а скорее экономический и социальный. Критерии инновации - не научные и не технологические. Они связаны с изменениями в социальной и экономической среде, изменениями в поведении людей как производителей и потребителей продуктов и услуг. Инновация создает скорее новое богатство и новый потенциал действия, чем новое знание.

Лучшие инновационные фирмы, например, такие, как "ЗМ" (Миннесота Майнинг энд Менюфэкчуринг), "Белл лабораториз", "Бэнк оф Америка", "Проктер энд Гэмбл", "Тексас инструменте", "Хониуэлл", "Фиат", "Маркс и Спенсер", "Сони" и, конечно, "ИБМ". Способность организации к инновации зависит от менеджмента, а не от отрасли, размера фирмы, возраста организации, культуры и традиций.

Дело здесь не в научно-технических исследованиях. Инновация "Фиат", например, состоит только в способности быстро запускать в производство и на рынок новые модели. Значит, дело в том, что инновационная организация работает именно как организация, т.е. как группа людей, организованная для постоянной и продуктивной инновации. Она организована так, что изменения становятся нормой.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, разняться даже в организации и философии менеджмента. Но они имеют и некоторые общие характеристики: 1) они знают, что такое "инновация"; 2) они понимают динамику инновации; 3) они имеют инновационную стратегию; 4) они знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в стационарном бизнесе; 5) менеджмент, особенно top management, играет в инновационной организации особую роль; 6) инновационная организация структурно строится иначе, чем другие организации*(99).

Инновация организации, отмечают классики теории организационного развития П. Друкер, В. Беннис, Р. Уотермен, всегда должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт. Ориентация на продукт приводит к чудесам технологии и к обескураживающим результатам. Мерой же инновации является ее влияние на окружающую среду.

Главная предпосылка инновационной стратегии состоит в том, что все существующее стареет. Все текущие продукты, услуги, технологии, рынки рано или поздно устареют и "умрут". Поэтому инновационная организация не тратит ни времени, ни ресурсов на защиту вчерашнего дня, она ориентирована "на завтра". Вместе с тем новаторские организации понимают, что забота о завтрашнем дне - слишком большая и трудная задача, чтобы, выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные. И невозможно одновременно создавать новое и поддерживать текущие операции на ходу. Требуется либо приостановиться, либо выделить инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения*(100).

В то же время новаторские организации понимают, что инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Конкретнее это означает отказ от традиционной временной последовательности: сначала "исследования", потом "разработка", затем "производство" и в самом конце маркетинг. Новаторские организации рассматривают все эти функции как части единого процесса - процесса создания нового бизнеса. В традиционной функциональной организации работа планируется, начиная оттуда, где мы находимся, по направлению туда, куда мы идем. Новаторская функция организует работу оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны делать, чтобы туда попасть, т.е. от образа желаемого будущего, идеального конечного результата к конкретной программе действий.

Может ли банк быть инновационной организацией? Предположим, новое банковское учреждение успешно утвердилось на рынке и создало себе финансовую структуру и систему финансирования. Оно имеет первоклассные продукты и услуги и может даже иметь немалые продажи. Однако ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться результатов. Нет бизнеса, жизнеспособного, работающего, организованного в настоящем, а не в будущем, нет банка, в котором люди знают, куда они идут, что от них требуется и каковы должны быть результаты. И если банковское учреждение не разовьется в новый бизнес и не обеспечит должного управления, оно не выживет, сколь бы блестящей ни была идея его создания, сколько бы ни притекало денег, сколь хороши ни были бы банковские продукты и услуги.

Управление, ориентированное на постоянное обновление и развитие организации, предъявляет следующие четыре требования*(101):

сосредоточенность на задачах рынка;

финансовое предвидение, в особенности планирование денежных потоков;

построение группы (команды) высшего руководства задолго до того, когда она может понадобиться;

постоянное организационное компетентное консультирование со стороны.

Организации меняются не ради самих изменений, а потому, что являются частью более широкого процесса развития и реагируют на развитие окружающей среды, на связи, требования и новые возможности. Они вынуждены приспосабливаться к среде, в которой живут и работают. Более того, они еще и генерируют сами изменения, например, выпуская на рынок новые продукты или оказывая новые услуги клиентам.

Нововведения в такой организации, как банк, могут затрагивать любой аспект или фактор, например:

основную структуру организации (уровень государственного регулирования, источники финансирования, деловая активность и т.п.);

задачи и деятельность (стратегические направления развития);

применяемую технологию выпуска продуктов или предложения услуг (уровень автоматизации);

управленческую структуру и процессы (иерархия, степень контроля);

организационную культуру, ценности (потребности высших менеджеров в независимости, возможности принимать решения, получать удовольствие от работы);

самих людей.

Именно когда перед банками ставятся новые цели, должны меняться и люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам.

Но как и на каком уровне возможно изменение людей в организации! Американский социальный психолог Курт Левин предложил теорию изменений человека на нескольких уровнях:

1) на уровне знания (человек получает информацию о необходимости изменений и самих изменениях);

2) на уровне отношений (принимает необходимость изменений рационально и эмоционально);

3) на поведенческом уровне (действует и поддерживает эффективное осуществление изменений);

4) на организационном уровне (групповое поведение способствует осуществлению изменений)*(102).

Рисунок 3.3 показывает все нарастающие трудности при переходе от 1-го до 4-го уровня. Как видим, в банковской организации обучение персонала - самый первый и наиболее легкий шаг организационного развития.

Более серьезным шагом является изменение отношений. Так, наша практика работы в банковских учреждениях показывает, что для изменения отношения работника банка к клиенту необходимо приложить массу усилий, ориентируя работника не только на продажу банковских услуг, но и на доброжелательное отношение к клиенту. Для реализации подобных установок на поведенческом уровне требуется еще больше времени и усилий. Индивидуальное поведение каждого работника меняется постепенно в процессе регулярного контакта с "передней линией" - внешними клиентами. Наконец, наиболее трудная задача - изменение группового поведения, т.е. поведения всех групп-подразделений банковского учреждения в русле ориентации на оказание услуг внешним и внутренним клиентам.

Данная модель изменений К. Левина представляется нам наиболее подходящей в качестве основы концепции проведения системных изменений в банковской организации. Она состоит из трех последовательных стадий: создание готовности (размораживание), переход (собственно изменения) и закрепление (повторное замораживание).

1-я стадия - создание готовности - подразумевает несколько тревожную ситуацию в организации, так как считается, что для готовности организации к изменениям требуется определенная доля беспокойства или недовольства среди персонала. Таким образом, для начала процесса организационного развития необходима потребность в поиске новой информации, в изменении стереотипов.

Как правило, в числе факторов, усиливающих состояние готовности организации к переменам, специалисты называют:

повышенный уровень напряженности в организации (например, отсутствует информация о том, что будет, кто будет);

прекращение обычных контактов или привычного порядка;

снижение уровня доходов и уровня самоуважения сотрудников.

В одних случаях эти условия уже существуют в организации, других же необходимость в изменениях особенно не ощущается, и чтобы вызвать "размораживание", эту необходимость следует объяснить, например продемонстрировать или смоделировать ситуацию когда организация останется прежней или поведение банка на рынке банковских услуг не изменится.

Все это может моделироваться на начальных этапах инновационной технологии организационного развития для запуска процесса коллективного планирования будущего банковской организации в целом и филиалов в отдельности.

На 2-й стадии "перехода" руководство и служащие начинают практиковать новые отношения, формы и методы поведения. Стадия имеет два подэтапа:

идентификация, когда сотрудники испытывают предложенные изменения, следуя за руководителем или управленческим консультантом (это соответствует центральному этапу инновационной технологии (см. разд. 4.4) и включает "проигрывание" или моделирование наиболее актуальных управленческих и поведенческих ситуаций в банке в режиме "сжатого времени");

усвоение, когда отдельные лица переводят общие цели и принципы изменений, спроектированные на предыдущих этапах, в личные цели и нормы (например, общие цели организации в нормы функционирования отделов). Данный подэтап в технологии нововведений может осуществляться по запросу команды высшего руководства, в зависимости от акцентов, расставленных в программе реализации концепции развития.

Это очень трудный процесс, он требует много усилий и терпения как со стороны лиц, желающих изменений, так и со стороны консультантов, помогающих проводить изменения.

3-я стадия - закрепление изменений - происходит, когда руководство и служащие опробуют изменения опытным путем. Здесь обязательным является непрерывное подкрепление необходимого организационного поведения (с помощью вознаграждений, похвал и т.п.).

Таким образом, фундаментальная идея концепции технологии нововведений состоит из специальной процедуры коллективного планирования изменений, их пошаговой реализации, развития и совершенствования системы управления банком и создания атмосферы деловой корпоративности.

Возобновление перспективного планирования в банках в 1994 г., дальнейшее ежегодное составление бизнес-планов и, наконец, необходимость разработки концепций развития (см. гл. 1) ставят перед такой сложной организационной структурой с разветвленной сетью филиалов, как банк, задачу построения взаимоувязанных стратегий развития: сводная стратегия банка - региональная стратегия - стратегия отделений - стратегия филиалов - конкретная стратегия продаж.

Развитие организации, как и введение единичных инноваций, традиционно начинается процедурой стратегического планирования. В малых организациях, имеющих относительно небольшой опыт формального управления, обычно ожидают от управляющего или управленческой команды простого соединения разных точек зрения, выгод и составления планов-графиков работ.

В больших организациях, особенно если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к решению задач, таких, например, как крупные коммерческие банки, для этих целей используются группы специалистов. Их состав определяется в соответствии с разделами перспективного плана. Основные положения, применяемые этими специалистами, а также высшими менеджерами, хорошо известны и описаны в литературе по управлению. Это:

ясное представление целей и средств организации;

использование многоуровневой распределенной структуры организации;

распределение ответственности, используя матрицу "задача - ответственность";

подготовка проектного финансового плана с учетом оценок ресурсов, расходов и доходов;

подготовка детализированных планов и графиков выполнения функциональных задач и т.п.

В идеале высшее руководство и специалисты (плановики, финансисты, программисты, аналитики) выполняют свою конкретную работу, обсуждают предложения под контролем первого лица организации. Однако они могут работать и достаточно независимо, а потом предлагать свои варианты изменений. Затем все концепции и планы развития "спускаются вниз" для выполнения.

Однако такое "совершенствование" организационной деятельности часто не дает эффекта из-за односторонности подходов к перспективному планированию, бессистемности и слабого использования "человеческого фактора". Поэтому необходимо предостеречь от некоторых типичных, наиболее часто повторяющихся недостатков в традиционных подходах к внедрению тех или иных нововведений, а именно:

перспективные планы, графики и бизнес-планы не отражают реальностей того, как работа может быть сделана в действительности. Всегда существует много путей выполнить план. Даже самые удачные планы не выполняются, если они не учитывают методы, которые действительно используют люди, выполняющие работу;

функциональные руководители и другие члены коллектива не всегда понимают целесообразности планов и планируемых показателей;

в результате процесса планирования концепции развития непроизводительно используется время функциональных руководителей. Их отрывают от работы для получения требуемой информации или написания ненужных справок и отчетов. Все это формирует некоторую неприязнь к "верхам", не улучшает взаимоотношения в коллективе.

Таким образом, планы, созданные без привлечения широкого круга руководителей, чаще всего базируются на видении "проекта" сверху, что зачастую приводит к несогласованным планам развития и скрывает конфликты, которые обнаруживаются позже.

Кроме того, на стадии реализации стратегического плана или концепции развития имеется много психологических причин сопротивления переменам, а именно:

отсутствие убежденности персонала в необходимости изменений. Сотрудники недостаточно информированы, существующая ситуация удовлетворительна для них, усилия изменить ее кажутся им бесполезными и досадными;

сотрудникам не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами, насаждая перемены сверху, не спрашивая их мнения;

недовольство неожиданностями. Работников часто держат в неведении относительно подготовленных действий, что вызывает у них тревогу неопределенности;

страх перед неспособностью выполнить что-то или перед неудачей. Сотрудников волнует - а выполнят ли они предъявляемые новые требования, смогут ли освоить новые навыки и умения, сдать соответствующий квалификационный экзамен;

отсутствие уважения или доверия к лицам, содействующим осуществлению изменений.

Все эти недостатки убеждают в том, что существуют лучшие пути реализации развития организации и один из них - инновационная технология организационного развития, которая будет нами подробно рассмотрена в гл. 4.

Для достижения новых целей каждая организация разрабатывает свою стратегию. Разработка стратегии включает:

определение сводных целей;

выявление задач, которые нужно решить для достижения поставленных целей;

проработка конкретных действий, которые необходимо предпринять (что нужно сделать, кто и когда будет это делать).

В такой пирамиде, как банк, каждая стратегия низшего уровня опирается на уже разработанную стратегию высшего уровня. И тогда конкретные действия, предусмотренные в сводной стратегии банка, будут рассматриваться как задачи региональной стратегии. Последний уровень - конкретная стратегия продаж в филиалах - направлен на достижение вполне определенных целей по каждому виду банковских услуг.

Известно, что правильно разработанная и четко сформулированная стратегия является основой проведения согласованных действий всех подразделений банка. А разработанная и принятая к реализации стратегия периодически анализируется банком на предмет соответствия целям и конкретным практическим задачам банка. Выбранной стратегии должны отвечать организационная структура банка, система управления и квалификация персонала. Анализ оргуправленческой структуры подразделений банка и квалификации персонала с позиций принятой стратегии является основой для принятия решений по некоторой структурной реорганизации и изменению кадрового состава.

Практически все банки создают свою стратегию развития, но далеко не у каждого банка она принимает официальные формы, четко формулируется и доводится до всех уровней. В разных банках для решения подобных организационных задач используются различные процедуры. Для банка с большой разветвленной организационной структурой наиболее эффективным является цикл последовательно осуществляемых и взаимосвязанных действий, названных нами технологией организационного развития (об этом будет подробно рассмотрено в гл. 4).

Итак, для эффективного осуществления нововведений в организации требуется постоянное развитие управления. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик.

Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его существующего состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение сегодняшнего состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование - это разноплановые явления, более глубинным, фундаментальным и соответственно определяющим из которых является развитие управления*(103).

Естественно, что многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Так, в соответствии с позицией одного из банкиров конкурентная борьба в ближайшие два-три года приведет к тому, что банки смогут выживать только за счет великолепного обслуживания. Отсюда предложения по совершенствованию управления процессом принятия решений: допустим, вопросы кредитования должны решаться в минимальные сроки, необходимо сокращение до минимума бюрократических структур (экспертных советов, кредитных комитетов и т.п.). Качество обслуживания должно достигаться самыми разными методами, например, нужно отслеживать, чтобы к операционисту не было больше трех человек в очереди. Главное - это быстрота расчетов. По вине банка не должно быть ни одной задержки в платежах, либо в зачислении сумм. Но все эти инновации направлены лишь на совершенствование управления, а не на его развитие.

Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления.

Второй общий принцип состоит в том, что реальная потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из возможностей повышения его эффективности, а порождается появлением новых задач, возникающих перед организацией.

Третий общий принцип развития управления заключается в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но и они же тормозят развитие, причем не обязательно сознательно.

Таблица 3.4