1.4. Задачи структурных подразделений и их взаимосвязи

Специализация внутри банковской структуры обусловливает специализацию банковских подразделений и четкое распределение между ними функций. Для этого должны быть приняты решения по таким вопросам, как определение степени специализации и оптимального масштаба управляемости, установление связей и уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, а также установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции.

Итак, задачи структурных подразделений банка определяются исходя из функций банковского учреждения. Подробно эти функции на общем и конкретном уровнях были рассмотрены в разд. 1.1.

Рассмотрим в качестве примера задач структурных подразделений типовое Положение об экономическом отделе банка.

Первый раздел содержит общие положения, в нем указывается, что данный отдел является структурным подразделением банка, действует в соответствии с настоящим Положением и руководствуется в своей работе действующим законодательством Российской Федерации, уставом банка, приказами, инструкциями и указаниями вышестоящих организаций.

Второй раздел включает основные задачи отдела. Например, для экономического отдела такими задачами являются:

прогнозирование состояния рынка банковских услуг и использование прогнозов в работе (при отсутствии отдела маркетинга);

анализ состава и структуры затрат, производимых банком;

анализ эффективности управления ресурсами банка с целью укрепления финансового состояния банка и принятие необходимых мер, направленных на увеличение дохода и прибыли;

осуществление контроля за выполнением показателей бизнес-плана и принятие необходимых мер по их выполнению;

составление плановых заданий и контроль за их выполнением;

определение рентабельности банка в сравнении с другими банками;

анализ прибыли, формирование фондов экономического стимулирования и их использования;

организация штатной дисциплины;

осуществление контроля за правильностью исчисления налогов, сборов и других обязательных платежей, своевременной их уплаты;

обобщение основных показателей работы структурных подразделений банка (филиалов, отделений, сберкасс) и доведение их до руководителей этих подразделений;

сбор, обработка и экономический анализ отчетной статистической информации;

разработка рекомендаций по управлению и организации внутренней работы структурных подразделений банка.

Третий раздел содержит сведения о структуре отдела, в частности о том, что штат отдела утверждается управляющим банка в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объема работы. Отдел возглавляется начальником, который назначается и освобождается от должности руководителем банка. Начальник отдела в соответствии с настоящим Положением определяет должностные обязанности своего заместителя и других сотрудников отдела, создает необходимые условия для успешного выполнения этих обязанностей и поощряет инициативу каждого работника. Он также обеспечивает взаимозаменяемость работников. Отдел может иметь в своей структуре секторы по направлениям деятельности. Сотрудники отдела назначаются на должность согласно штатному расписанию. Круг их служебных обязанностей определяется в соответствии с должностными инструкциями, а также исходя из задач и функций, возложенных на отдел.

Четвертый раздел посвящен функциям отдела. Для взятого нами в качестве примера экономического отдела функциями являются:

организация экономической работы в отделе и оказание практической и методологической помощи в применении нормативных актов другими отделами;

экономический анализ привлеченных средств клиентов во вклады, ценные бумаги, анализ развития бизнеса пластиковых карточек (безналичных расчетов);

анализ ежедневного движения средств на корреспондентском счете для определения имеющихся свободных кредитных ресурсов;

расчет себестоимости совершения банковских операций;

разработка перспективных и текущих планов развития банка и осуществление контроля за их исполнением;

передача экономической и статистической информации в высшие инстанции;

составление ежемесячных, квартальных и годовых отчетов.

Пятый раздел определяет права отдела. Экономический отдел, в частности, может:

давать разъяснения другим отделам и структурным подразделениям банка в пределах действующих правил и инструкций, входящих в компетенцию отдела;

требовать от отделов и других структурных подразделений соответствующую информацию и данные об их деятельности;

готовить предложения по вопросам совершенствования механизма экономических расчетов, управления ресурсами, организации и управления работой структурных подразделений и др.

Шестой раздел устанавливает ответственность, а именно: начальник отдела несет ответственность за выполнение задач и функций, изложенных в должностных инструкциях работников, нарушения трудовой дисциплины; соблюдение правил безопасности и др. Он ответствен за достоверность отчетных данных, сведений и иных материалов. Сотрудники отдела несут ответственность в соответствии с должностными инструкциями. Сотрудники отдела обязаны соблюдать конфиденциальность информации о совершаемых операциях клиентов.

Таковым может быть примерное Положение об отделе банка. Иногда в него может включаться такой раздел, как "взаимоотношения с другими подразделениями банка". Этот раздел помогает четко определить необходимые и достаточные взаимосвязи между подразделениями банка и, в сущности способствует более эффективному управлению банком.

Например, отделу вкладов совместно с экономическим отделом необходимо систематически анализировать ход выполнения бизнес-плана по привлечению денежных средств на счета, а совместно с отделом кадров принимать участие в обучении и переобучении операционно-кассовых работников; совместно с отделом маркетинга участвовать в разработке рекламных материалов, касающихся предоставления новых услуг и обслуживания клиентов, а совместно с отделом информационных технологий отделу вкладов необходимо принимать участие в разработке программного обеспечения операций по вкладам граждан.

Для отдела ценных бумаг можно было бы порекомендовать отразить следующие взаимосвязи: совместно с отделом бухгалтерского учета контролировать правильность ведения учета и своевременность операций с ценными бумагами; совместно с экономическим отделом систематически анализировать ход привлечения средств клиентов в ценные бумаги, доходность проводимых операций; совместно с отделом кассовых операций контролировать и обеспечивать наличие ценных бумаг в структурных подразделениях банка.

Таким образом, можно сказать, что связи между банковскими подразделениями являются условием, определяющим возможности координации деятельности всего банка. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по уровням иерархии и системы функционирования информации в банке.

Если взять за основу типичную дивизиональную структуру банковского учреждения (рис. 1.17), то мы видим, что вертикальные связи здесь служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они создают тем самым стабильность в банковской организации. Однако использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным, когда информация, используемая для принятия решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. Например, Правление банка (Москва, Центр) - Управление автоматизации (Москва, Юго-Запад) - Отделение А (Тверь, Центр) - Отдел автоматизации (Тверь, пос. Соминка), Филиал 1 (Тверь, пос. Восточный). В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Вертикальные связи между банковскими подразделениями обычно осуществляются посредством совещаний, оперативок, собраний и личных встреч руководителей.

Вертикальные связи носят формальный характер, если они служат основой утвержденных в банке квалификационных характеристик, особенно в части описания отношений между различными должностями (см. Приложение 3).

Горизонтальные связи - это связи между двумя равными по статусу подразделениями банка, например между отделами или филиалами. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Например, взаимодействие между специалистами отделов кредитования различных отделений банка может помочь им снизить степень риска по кредитам, прояснив для себя список организаций, числящихся в должниках.

Обычно горизонтальные связи в отличие от вертикальных не формализуются, не фиксируются в должностных инструкциях или задачах структурных подразделений и не носят обязательный характер. Поэтому особый интерес представляет анализ практики установления таких связей. Естественно, главный способ установления связей - это прямые контакты, посещения или встречи руководителей либо специалистов различных подразделений. Другой способ - создание целевых групп для разработки или решения какой-то проблемы, например для внедрения в банковскую практику технологии обслуживания клиентов по пластиковым карточкам. Наиболее полное развитие целевые группы, конечно, получают в рамках матричной структуры банковской организации. Третьим способом осуществления горизонтальных связей между подразделениями является обучение в рамках подготовки и развития персонала. Естественно, что обсуждение профессиональных проблем в учебных группах дает специалистам и руководителям информацию о положении дел в том или другом подразделении. Четвертым способом могут служить такие объединения, как профессиональные клубы. Например, в Московском банке Сбербанка РФ успешно функционировал клуб заведующих филиалами. Подобные клубы помогают банковским сообществам эффективно решать задачи, возникающие в процессе деятельности филиалов. Известным способом осуществления горизонтальных связей являются также различные командировки, экскурсии, вечера отдыха, спортивные и другие праздники.

Для улучшения связей между структурными подразделениями банка полезно, чтобы сотрудники посещали другие отделы или филиалы. Ведь всегда легче иметь дело с людьми, с которыми встречались или разговаривали. В некоторых банках практикуются непродолжительные стажировки сотрудников к своим коллегам в другие банки, во время которых бывает не только полезно посмотреть, как работают другие, но и приятно вместе пообедать, попить кофе, обсудить свои проблемы.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования некоторой совокупности предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие связи наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция)*(36). Для определения степени дифференциации они предложили использовать следующие четыре параметра:

определенность в целях и задачах подразделения;

структура (жесткая, формальная или гибкая, неформальная);

уровень взаимодействия между группами;

временные границы обратной связи, т.е. получают ли сотрудники информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Для примера возьмем три банковских подразделения и посмотрим степень различия между ними поданным переменным (табл. 1.3).

Из табл. 1.3 видно, что чем больше подразделений внутри банка отличаются друг от друга по этим четырем параметрам, тем более дифференцированным является данное банковское учреждение. При этом необходимо иметь в виду, что работу в высокодифференцированных организациях, к которым мы вполне можем отнести банки, очень трудно координировать.

Таблица 1.3