4.4. Технология организационного развития персонала банковских учреждений

Современный мировой опыт бизнес-консультирования*(165) свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд.

До недавнего времени работающими в организациях психологами в рамках учебных программ по социально-психологической подготовке работников решались следующие три группы задач:

1) передача теоретических и практических знаний по социально-психологическим аспектам делового общения, основам психологии управления, этике поведения;

2) саморазвитие работников и решение их профессионально-психологических проблем в рамках авторских тренерских программ;

3) выработка навыков эффективного общения с клиентами в процессе психологических тренингов (например, в тренинге по технике поведения при продаже товаров или услуг).

Наш опыт работы в различных организациях*(166) и многочисленные запросы руководителей, вызванные трудностями внедрения нововведений в последнее время, показывают необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ. Поэтому нами была проделана работа по созданию специальной программы организационного консультирования банковских организаций, которую мы назвали технологией организационного развития*(167).

Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание эргономического и дизайнерского обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг и самого процесса работы.

Для отдельных руководителей с прошлым менталитетом это все является излишним. Действительно, некоторые организации, уцелевшие в процессе последних экономических и финансовых перемен, имеют теперь крепкое, закаленное в трудностях руководство, прошедшее тяжелый тренинг "как поделить немного денег на всех". Но управленческая ли это команда, можно выявить только в процессе работы по формированию и реализации концепции развития.

Организационное развитие - достаточно устоявшийся термин в зарубежной литературе. Многие авторы связывают его с организационными изменениями и внедрением инновационных процессов в организации.

Напомним некоторые исходные теоретические положения развития банковской организации, о которых шла речь в разд. 3.4 "Технология нововведений".

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство банковских учреждений, поскольку управление процессом изменений входит в его функции*(168).

Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем*(169).

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Только после этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом.

Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом*(170).

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банковских учреждений можно более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).

Но изменения не являются самоцелью в развитии организации. Коммерческий банк и его работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Речь идет об установлении быстроты изменений. Устанавливать эту производную изменений может только руководство совместно с организационными консультантами, курирующими процесс изменений.

Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Как показано в гл. 2, эффективность организационного консультирования, ведущегося в русле самых разных концепций, в конечном итоге связана с продуктивным организационно-психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой банковской организации и индивидуальную культуру каждого руководителя, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную культуру каждого члена управленческой группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая банковская организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию и не очень нуждается в дальнейшей опеке консультанта.

Предлагаемая нами в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода*(171) и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой (рис. 4.9). Рассмотрим эти элементы.

Адекватная подготовка к технологии организационного развития означает:

определение необходимости в проведении данной технологии;

диагностику банковской организации;

определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты;

хорошо разработанный план проведения;

подготовку информации для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, необходимых материалов для размножения и т.д.);

установление таких дат встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать;

объявление о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды;

определение и понимание ответственности управляющего банком и внутреннего управленческого консультанта.

Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить участников, т.е. ведущих членов управленческой команды. Однако часто это является непростой задачей. Кто эти ведущие члены управленческой команды? Какого уровня специалисты и руководители нужны? Сколько людей могут эффективно участвовать на каждом этапе?

При ответе на эти вопросы в нашей программе применялось несколько основных правил.

1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития банковского учреждения.

2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей.

3. Очевидно, что управляющий (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания.

4. Если в банке нет специалистов, способных на роль "внутреннего" ведущего процедуры, или они не могут создать или смоделировать условия готовности к переменам (см. раздел 3.4 "Технология нововведений") в силу своей лояльности, то должен быть приглашен внешний ведущий, который может это сделать.

5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня (в зависимости от структуры банка).

6. Если количество основных членов команды больше 25, требуются особые усилия для того, чтобы обеспечить подходящее продуктивное взаимодействие (например, разделение команды на меньшие группы, привлечение дополнительных управленческих консультантов и т.п.).

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.

Следующий элемент - взаимный обмен информацией необходим для эффективной коллегиальной работы управленческой команды. В процесс взаимодействия входят:

немедленное отражение сказанного в группе в виде конспективных плакатов;

показ "коллективной памяти" посредством рисунков, схем и записей;

исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения, путем взаимных дискуссий;

заполнение проектных плакатов в виде стандартной информационной структуры;

моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации;

участие в коммуникативных социометрических процедурах;

продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты.

В литературе (Роберт Жиллис, Рассел Д. Арчибальд и др.) используется термин "театр проектирования" для обозначения комнаты (рис. 4.9), в которой проводится сессия коллективного проектирования*(172). Это важный фактор в достижении желаемого взаимодействия при проведении различных обучающих и практических этапов технологии организационного развития. Он может не разрабатываться очень тщательно, как, например, при проведении организационно-деятельностных игр, но в нашем случае "театр проектирования" обеспечивает:

достаточное пространство стен, хорошо освещенных для показа "коллективной памяти" и результатов проектирования;

открытый доступ членов команды к стенам, ограничение столов и других препятствий индивидуальному движению, чтобы заполнить конспектные плакаты и поместить их на стены;

достаточное пространство, чтобы обеспечить комфорт, обзор других стен и свободную связь.

Использование "коллективной памяти" в технологии организационного развития основывается на:

использовании памятных заметок в виде конспективных плакатов для возврата к особенным идеям;

создании визуальных записей на стенах комнаты, где проводится социальная технология;

качественных информационных структурах в виде моделей, рисунков, символов, схем и т.д.

"Коллективная память" - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.

Понятно, что управляющий (руководитель) банковской организации или подразделения банка является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых могут быть достигнуты цели. Как было сказано ранее, управляющий обычно несет наряду с ведущими внешним и внутренним консультантами ответственность за подготовку, проведение и последствия инновационной технологии. В процессе ее проведения управляющий предупреждает о реальных или потенциальных опасностях в выработанных коллективом планах, решениях и выносит их на обсуждение. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.

Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика.

Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность управленческих консультантов (см. раздел 3.6 "Организационное консультирование"). Вместе с тем психологическую составляющую процесса может отслеживать внутренний, психологически ориентированный консультант.

Поскольку внешний управленческий консультант недостаточно информирован о положении дел в банковской организации и фактически необходим лишь для процедуры "размораживания" состояния организации (см. разд. 3.4 "Технология нововведений"), то на роль ведущего более всего подходит внутренний независимый (в смысле подчиненности управляющему банковского подразделения, в котором осуществляется технология) управленческий консультант. Внутренний консультант:

обеспечивает процесс взаимного общения;

организует добывание информации, структуризацию и анализ;

ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии;

во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию;

поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы;

создает творческую атмосферу, не доминирует над группой. Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Однако роль внешнего организационного консультанта связана с повышенным вниманием банкиров к возможной утечке информации, использующейся в процессе технологии. Эта проблема не имеет общего решения. По мнению одних исследователей проблем управленческого консультирования (Л.А. Дергачева, Л.Я. Гозман), без превращения внешнего управленческого консультанта в личного сотрудника, в доверенное лицо клиента "никакая работа вообще невозможна"*(173). В то же время ангажированность управленческого консультанта делает его не просто материально и морально зависимым от банковской организации, но и лишает возможности отстраненного взгляда на банк, на корпоративную культуру управленческой команды, индивидуальные и профессиональные особенности участников. По-видимому, возможен некоторый компромиссный вариант подписания соглашения о неразглашении информации, использующейся в процессе технологии.

Трудности, стоящие перед банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе банка членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность групповой деятельности возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание".

Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам перцептивно-ориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже.

Технологии организационного развития проводились в 1994-2003 гг. в 20 банковских учреждениях. Они включали разработку или уточнение концепций развития банков, прояснение основных проблем функционирования банков, проектирование деятельности филиалов, разработку системы эффективных коммуникаций и принятия решений, формирование управленческой команды, способной к реализации программы развития.

Банки, участвовавшие в технологии, имели разные причины, побудившие их к началу данной процедуры организационного развития. Но почти все они имели сильную внутреннюю мотивацию высшего управленческого персонала к изменениям и улучшению определенных аспектов своей деятельности. Чаще всего они нуждались в ускорении процесса внедрения рыночных механизмов функционирования банка в современных условиях и конкретизации путей реализации поставленных перед ними стратегических целей (сохранение и расширение сферы влияния на финансовом рынке, совершенствование управления, формирование эффективного кадрового потенциала, создание современной банковской инфраструктуры).

Программа осуществления технологии организационного развития разрабатывалась индивидуально для каждого банка или его подразделения с учетом специфики и задач, стоящих перед данной структурой. Учитывался также опыт реального коллективного планирования в индустрии телекоммуникаций*(174) и опыт немецких организационных консультантов в таких организационных гигантах, как Mersedes-Benz (W. Schlei, 1994).

Итак, как же выглядит данная технология организационного развития банковских учреждений при более подробном рассмотрении?

Исследователи поведения организации отмечают, что руководители имеют в своем распоряжении много средств для осуществления изменений, несмотря на организационные препятствия и суету*(175). Но когда руководителей просят перечислить свои возможности, они склонны считать их ограниченными. Только после размышлений они замечают, чем они для получения поддержки организации на самом деле обладают.

Исходной позицией для создания предлагаемой технологии служило то, что в условиях нормальной естественной тревоги за будущее банковской организации необходимо проектирование конкурентоспособной деятельности. Причем, как подсказывают российские и зарубежные исследователи, проектирование узким кругом руководителей приводит к неэффективной реализации на уровне тех, кто не участвовал в разработке*(176). Поэтому инновационная программа должна быть концептуально разработана с участием всех управленческих работников, чтобы каждый из них считал себя причастным к ее дальнейшей реализации.

Итак, руководителям некоторых крупных банковских организаций, имеющих разветвленную сеть филиалов (отделений), был предложен следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка (рис. 4.10).

Начальный этап - вступительный.

Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование.

Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры.

Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.

1-й этап - для высшего руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения.

Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития банка.

Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского дела, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы развития банка. Формирование управленческой команды, способной к реализации данной программы.

Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского учреждения. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем банка. Прояснение концепции развития. Начало формирования корпоративного сознания банковской организации.

2-й этап - для руководителей линейных подразделений (филиалов) банка.

Цель: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов.

Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов.

Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников.

3-й этап - совместный - для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов) банка.

Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития банка.

Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. Совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов) банка. Разработка системы эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений.

Результат: осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов). Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами банка различного управленческого уровня. "Синергетический эффект", упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития банка и принятие комплексной программы.

4-й этап (по запросу банка) - реализация элементов программы развития банковской организации, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений.

Цель: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития.

Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы развития в связи с особенностями банковского учреждения. Разработка процедуры обучения и ее осуществление.

Результат: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность банка и гарантирующих его эффективную работу в будущем. Формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры банковской организации.

Итак, программа организационного развития, формирования корпоративного*(177) сознания и обеспечения конкурентоспособности банковского учреждения состоит фактически из пяти логических, связанных между собой этапов. Однако, поскольку программа организационного развития разрабатывается для каждого банка с учетом его специфики и актуальных задач, то указанные этапы могут проводиться в любой последовательности. Возможна также отработка лишь некоторых элементов данной процедуры по согласованию с руководством банка.

Обычно начальным этапом организационного консультирования является диагностический этап. Чаще всего предусматривается три вида диагностической работы. Это диагностика проблем организации, диагностика межличностных отношений внутри организационной группы и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов (см. Приложения 6, 8).

Трудности психодиагностики в организации связаны: а) с подбором адекватной запросу батареи методик, разработкой схем проведения диагностики; б) с использованием результатов диагностики в консультативной работе; в) с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим.

Наш опыт работы показывает, что банковские учреждения отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию ("серьезность - несерьезность" запроса), наличием или отсутствием акцентов на "организационные" или "человеческие" трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п.

Анализ первичных запросов банков на организационное консультирование и развитие позволяет выделить особенности начального состояния банковских организаций.

Во-первых, это склонность служащих банков акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от них. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, это не вполне ясное, порой отсутствующее, либо упрощенное представление руководителей и сотрудников о желаемом состоянии их банковской организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, банкиры очень хорошо знают, как им сегодня "плохо", что мешает и почему, какова структура помех. Они даже нередко со своеобразным торжеством убедительно доказывают организационному консультанту неразрешимость стоящих перед ними затруднений. Консультанту в этой ситуации помогает простое соображение, что если банк пригласил консультанта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации.

Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в три этапа: на этапах I и II создается ситуация готовности управленческого персонала банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей банковских отделений, филиалов) к изменениям, на этапе III апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей банка совместно). Каждый из этих этапов занимает около трех дней (24 учебных часа); обычно они проводятся с перерывом в месяц, чтобы позволить осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему. На первых двух этапах собирается 20-30 человек (в зависимости от численности управленческого персонала и структуры банковского учреждения), на третьем, совместном этапе в некоторых банках собиралось до 50-60 человек.

Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинается также со своеобразной диагностики. Это так называемый "входной контроль" или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применяется метод незаконченных предложений, в результате которого мы имеем индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. "Сочинения" касаются определенных тем, например, таких, как:

предприятие-организация-учреждение-банк-банкир-профессионал "...";

акция-акционер-деньги-инфляция-бизнес-план-рентабельность-экономика;

коллектив-компания-управленческая команда;

командовать-руководить-управлять;

главная проблема банка-главная проблема подразделения-развитие.

Дальнейший разбор этих "сочинений" предполагает определение зоны пересечения позиций тех личностей, которые присутствуют в группе делегированной управленческой команды банка.

В результате контент-анализа часто выясняется, что сотрудники одного и того же банковского учреждения имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций. Приведем некоторые из подобных представлений:

"предприятие - это": изготовление чего-либо, группа людей с различными способностями; поле деятельности;

"организация - это": система отношений; функциональная единица, занимающаяся услугами; политизированное поприще; малоэффективная форма взаимодействия чиновников; коллектив людей;

"учреждение - это": помещение; библиотека; где учат новому; аппарат власти;

"банк - это": коммерческое предприятие; ростовщик, посредник, получающий деньги; финансовое учреждение для осуществления платежей; самое умное предприятие в области денег;

"банкир - это": квалифицированный банковский работник; служащий банка, стремящийся заработать прибыль; рациональный аферист; владелец и руководитель банка;

"акция - это": ценная бумага; кусок нарисованной бумаги; мистика; финансовый документ;

"акционер - это": владелец акции; романтик с большой дороги; пайщик, совладелец; "лопух";

"деньги - это": источник существования; эквивалент стоимости; средство платежа; власть, счастье, независимость; результат работы;

"инфляция - это": обесценивание денег; когда много "бумаги" и нет товаров; развал, бардак, хаос; двигатель развития активности общества;

"бизнес-план - это": не знаю; план мероприятий для получения прибыли; перспективы, стратегия, набор методов; экономическое обоснование работы;

"рентабельность - это": эффективность работы организации; соотношение затрат и прибыли; не знаю; выгода;

"экономика - это": наука производства и распределения материальных благ; система предприятий; бережливость; положительная рентабельность;

"коллектив - это": группа людей, занимающихся одним делом; формальное объединение лиц под флагом чего-либо; единомышленники, "дружная семья"; друзья и враги, соратники и соперники;

"компания - это": дружная группа близких людей; застолье; группа людей в неформальной обстановке; группа людей, собранных случайно и временно;

"управленческая команда - это": группа руководителей; группа людей, принимающих ответственные решения; структура, способная заинтересовать задачей; люди, организующие работу подчиненных; группа людей, способная реализовать задуманное; корпоративная группа единомышленников, как правило, связанная не только служебным положением;

"командовать - это": руководить подчиненными; навязывать свое мнение без обсуждения; отдавать приказания в грубой форме, властвовать; брать ответственность на себя; планировать, намечать;

"руководить - это": умно командовать; указать мотивацию к выполнению действий; обсудить, решить и спросить; организовывать и направлять людей; быть на виду и впереди; мыслить;

"управлять - это": действовать; быть в курсе событий и координировать действия; направлять коллектив в нужном направлении; руководить в высших сферах; координировать различные события; стоять во главе производства; правильно делать;

"главная проблема банка - это": недоверие к людям, противоречивые инструкции; вернуть выданные кредиты; не знаю; стандартное мышление, консервативность; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; непрофессионализм работников; раздутый штат сотрудников; создать систему;

"главная проблема моего подразделения - это": решить вопрос о большей самостоятельности; помещение; не знаю; вернуть просроченные кредиты; развитие команды управления по целям и задачам; превратиться в настоящий банк;

"девиз изменений - это": работать на благо людей;

Полная самоотдача; хочешь мира, готовься к войне; быстрота оборачиваемости денег при меньших издержках; вперед к богатству и могуществу без потерь; весь мир у наших ног; мы всегда рады клиентам; найти, решить и воплотить.

Кроме того, в "сочинениях" члены управленческих групп фиксируют личные представления по поводу своего места в банке или в подразделении банка. Например, в одной из групп руководителей банка (24 человека) 17 человек назвали себя служащими банка и только 7 - банкирами; 10 человек написали, что входят в "управленческую команду". Из этих десяти пять назвали себя "банкирами" и пять - "служащими". Интересно также, что половина группы верхнего управленческого персонала данного банка считает свою работу "вредной", связанной со стрессовыми и опасными ситуациями, а другая половина не видит никакой опасности в своей работе. Далее: половина группы считает, что инфляция - это плохо для банка, а другая половина - что это плохо для потребителя; одной половине группы ясно, как решать проблемы банка и развиваться коллективу, другой - не ясно; одна половина группы тревожится по поводу своего будущего, другая - не особенно.

"Ну и что? - скажут некоторые банкиры, - так бывает". Да, действительно, так бывает. Но это означает, что позиции членов управленческой группы расходятся по основным смыслообразующим профессиональным понятиям и по проблемам дальнейшего развития банка.

Поэтому построение концепции развития банковской организации чаще всего в нашей технологии начиналось с обозначения всех этих "кирпичиков" и формирования основных навыков умения договариваться между собой.

Важнейшими этапами консультативной работы с организационной банковской группой далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа будущего состояния банковской организации, а также конкретных способов его достижения, не являющихся взаимоисключающими для отдельных участников. Это во многом определяет дальнейший ход развития коллективного процесса, его направленность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в консультируемой банковской организации.

В этой связи следующим после общегрупповой диагностики предпочтительным элементом технологии организационного развития является отнюдь не разработка "множества и подмножества проблем" банковской организации, а совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) банка.

При построении ИРР банковской организации полезно придерживаться правила конкретизации содержания, обсуждаемого с группой руководителей банка, заложенного в той или иной технике, процедуре организационного консультирования. Если не руководствоваться этим правилом, то практически любые психотехнические процедуры теряют всякий смысл. Двигаясь по этой программной линии, организационный консультант совместно с группой участников (управленческой командой) проясняет, что же им нужно на самом деле. Конкретизация образа желаемого будущего, или ИРР, порождает следующие промежуточные эффекты работы с банковской организацией.

1. Повышение мотивации сотрудников банковской организации на преодоление имеющихся затруднений. Тем самым сдвигается фокус внимания с "проблемного множества" в более конструктивную сторону.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности.

На уровне руководителей банка, как и на уровне управленческих групп (управлений, отделов), нередко одновременно присутствуют разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности - с другой. Появление в процессе проведения технологии организационного развития понимания, что во имя нововведений придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превращению идеального образа будущего банка в действенный стимул развития.

В нашей консультативной практике мы обнаружили, что полезной для клиентской группы банкиров является активная, в режиме очень ограниченного времени работа по выделению приоритетов во всех направлениях идеального образа будущего банка (см. пример). Пример образа будущего одного из банковских учреждений

Описание общих свойств банка как организации:

1) устойчивость к внешним воздействиям;

2) управляемость;

3) мобильность;

4) инициативность;

5) регламентация деятельности;

6) ликвидность;

7) развитие, целеустремленность, прогрессивность;

8) приспосабливаемость.

Описание системы управления:

1) простота управляемости;

2) гибкость;

3) оперативность;

4) коллегиальность;

5) демократичность;

6) координированность;

7) информационная обеспеченность;

8) иерархичность;

9) аналитичность;

10) стабильность;

11) живучесть;

12) взаимообогащаемость всех уровней.

Поведение банковской организации:

1) ориентированное на клиентов, на рынок банковских услуг, на себя;

2) целенаправленное;

3) гуманное;

4) активно-агрессивное;

5) рациональное;

6) этичное;

7) оправданно-рискованное;

8) доброжелательное.

Сектор рынка, на котором должен работать банк:

1) ориентация на перспективные виды банковских услуг;

2) управление средствами клиента;

3) производные ценные бумаги;

4) обслуживание населения по ГКО;

5) универсализация функций филиалов;

6) факторинг;

7) корпоративные клиенты;

8) крупные клиенты (обслуживание по месту работы).

Завершающей частью работы с ИРР развития банковской организации является создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых этого идеального результата, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного множества", т.е. всего поля проблем и трудностей банковского учреждения таким образом, чтобы в проблемном поле осталось лишь то, что действительно подвластно деятельной активности консультируемой организации.

Отказ от первоочередного изучения проблем банковской организации в начале технологии консультирования, сосредоточенность вместо этого на конкретизации, снятии противоречий в образе будущего банка не означает, что проблемы клиентов и их организации остаются невостребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, их проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов технологии организационного развития, но не впрямую, а косвенно как необходимый и неизбежный исходный материал.

Для этого в каждой банковской организации на этапе "проблематизации" от участников консультативного процесса собираются как бы "запросы на консультирование". С этой целью участники отмечают по 3-5 проблем, с которыми они встречаются в своем банке. Это могут быть моменты, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых банк "теряет деньги", любые проблемы, имеющие разнообразные причины - от макросоциальных до внутриличностных. В ходе специально организованной групповой дискуссии участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицируют собранный массив проблем на те, что вызваны организационными, управленческими причинами, функциональными банковскими, и на те, что связаны, по мнению участников, с "человеческим фактором". К организационным факторам участники банковских клиентских групп, например, относят такие проблемы, как неудовлетворительная система стимулирования, отсутствие оперативности и гибкости в системе управления, отсутствие самостоятельности, несогласованность в работе верхнего и среднего звена управления и др. В числе функциональных факторов чаще всего называют неэффективное вложение денег, невозврат кредитов, убыточные операции, конкуренцию банков, неэффективное использование ресурсов и т.д. К "человеческому фактору" члены групп руководителей банков нередко относят отсутствие команды, неправильную расстановку кадров, разобщенность в работе, потерю интереса сотрудников к результатам своей работы, отсутствие инициативы и пр. Конечно, с точки зрения консультанта, любая классификация своих проблем банковскими руководителями выглядит субъективно, уязвимо и неубедительно. Но именно классификация своих проблем самими банкирами нас и интересовала, поскольку, в конечном счете, преодолевать собственные трудности и нести за них ответственность предстоит не организационному консультанту, не приглашенному эксперту, а самой банковской организации.

В тех банках, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа "человеческий фактор", причем в любую сторону, консультационный процесс зачастую не приносил желаемых результатов. Если руководители банков связывают свои трудности в большей степени с организационными причинами, либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, то прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление банковских клиентских групп о причинах своих проблем связывается ими с "человеческими", организационными и функциональными трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса. Это подтверждают и исследования Г.И. Марасанова*(178).

Следующим программным направлением развития консультативного процесса, если следовать 1-му этапу технологии его проведения, стали конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов "проблемного множества", от которых зависит деятельность самой банковской организации (см. рис. 4.10).

Для этого группе банковских руководителей предлагается выделить из общего проблемного поля "проблемы-источники" и "проблемные тупики"*(179).

"Проблемы-источники" - это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существование и образование других "проблемных узлов". "Проблемные тупики" - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки) (рис. 4.11).

Группа неожиданно для себя обнаруживает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с "проблемными тупиками" (например, небанковский клиентский зал на рис. 4.11) вместо того, чтобы заниматься "проблемами-источниками" (проблемы управления и управляемости на рис. 4.11).

Абсолютными "проблемными тупиками" можно назвать узлы проблем, в которых лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие "проблемные тупики" есть псевдопроблемы, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, эти узлы проблем ни на что не влияют. Выявление "проблемных тупиков" важно не только для того, чтобы избавить руководство банковской организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих, но и для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления*(180).

Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становится ранжирование проблемных узлов по их "весу". Наиболее "тяжелыми" проблемными узлами будут те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто "проблемы-источники" и самые "тяжелые" узлы проблем не совпадают. Выявление такого несовпадения также помогает руководству банка понять, где находится реальная причина их затруднений. Данная процедура в такой модификации становится действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу диагностики и анализа деятельности банковской организации. Выводы, к которым приходят клиент-руководитель и управленческая команда, - это выводы не организационного консультанта. Они принадлежат представителям клиентской организации банка.

Для непосредственного решения "проблем-источников" используется процедура проектирования. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе такие задачи представляют собой готовый проект плана работы всего банка или его подразделений (отделов).

Здесь только важно отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам затем проводится групповая дискуссия с целью выработки непротиворечивого общего решения. Показательно, что использование подобных приемов, делающих технологию организационного консультирования оптимально соответствующей содержанию запроса клиентской банковской организации, заметно повышает эффективность организационного консультирования.

Как уже говорилось, необходимым элементом технологии организационного развития, является использование коммуникативных процедур. Обычно на вопрос об умении договариваться любой управляющий и его заместители отвечают утвердительно. Но на практике это оказывается далеко не так.

Для освоения принципов групповой работы и командообразова-ния членам первичной группы даются различные профессионально-управленческие задания. Одним из них является задание договориться о степени приоритетности услуг, оказываемых банковским учреждением. Сравним списки услуг, полученных в результате командной работы двух разных банковских учреждений:

1-й банк:

1. Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц.

2. Операционно-кассовое обслуживание физических лиц.

3. Кредитование юридических лиц.

4. Пакетное валютное обслуживание.

5. Инвестирование и финансовые проекты.

6. Кредитование населения.

7. Трастовые операции.

8. Перевозка и сопровождение ценных грузов.

9. Выдача гарантий и страховка.

10. Консультационно-информационные услуги

11. Юридические услуги

2-й банк:

1. Открытие и ведение рублевых счетов физическим лицам.

2. Кредитование юридических лиц.

3. Работа с ценными бумагами для физических лиц.

4. Продажа и покупка валюты у населения.

5. Открытие и ведение валютных счетов физическим и юридическим лицам.

6. Безналичные расчеты по счетам физических лиц.

7. Открытие и ведение рублевых счетов юридическим лицам.

8. Кредитование населения

9. Работа с ценными бумагами для юридических лиц

10. Осуществление приема коммунальных платежей.

11. Безналичное списание по поручениям вкладчиков.

12. Предоставление индивидуальных сейфовых ячеек.

13. Инкассация предприятий.

14. Консультирование по составлению и ведению бухгалтерской отчетности на предприятиях.

15. Выдача и заверение копий документов.

Как видно из списков, каждое из банковских учреждений по-разному формирует предпочтения при предоставлении своих услуг. Соответственно при некоторой общности целей развития банковских учреждений различными являются способы достижения целей и приоритетные направления развития каждого банка.

Заключительным моментом 1-го этапа работы с верхним управленческим персоналом банковской организации является создание предварительной программы концепции развития.

Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект*(181).

Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов. Например, в одной из банковских организаций было заявлено в качестве целей "опережающее развитие", а задачей - увеличение скорости движения к получения максимальной прибыли. Но при более подробном рассмотрении с учетом мнений всех участников группы, озабоченных необходимостью развития банка, был принят другой, больше отвечающий принципам конкурентоспособного маркетинга лозунг: "Захват и удержание душ клиентов". В результате управленческой группе легко удалось обозначить все ступени концепции перспективного развития банковской организации.

Итак, управленческая группа (руководящее ядро) банковской организации создает проект концепции развития, и в процессе интенсивной коллегиальной работы в значительной степени продвигается процесс формирования "управленческой команды". Вместе с тем некоторые сотрудники, считающие, что согласно должности они автоматически входят в управленческую команду, в процессе работы могут увидеть свое "выпадение" из нее.

Во время 1-го этапа работы участники отвечают для себя не только на теоретические, но и на практические вопросы: что такое настоящая управленческая команда? Каковы перспективы развития банковской организации? Как находить пути к взаимопониманию? Что надо предпринять, чтобы решить поставленные задачи? и др. Несмотря на то что в группах банкиров всегда бывают просто наблюдатели за процессом, большинство членов групп пытаются понять других и встать на их позиции, настроить коллег на совместную работу.

Многие отмечали, что после процедуры 1-го этапа технологии они стали считать себя частью команды или хотя бы людьми, полезными команде. В итоговых протоколах участники группы на вопрос - "Что я получил в результате совместной работы?" - написали, например, следующее:

заряд энергии и желание работать;

интеллектуальную нагрузку;

коллективное знание;

новые перспективы и т.д.

Главной целью этапа проектирования концепции развития банковской организации было на самом деле не получение законченной концепции за столь короткое время (в течение 3-5 дней), а внедрение процедуры коллегиальной профессиональной мыследеятельности как процесса активного и систематически повторяющегося. Так формировался навык совместного решения конкретных проблем банковской организации, который в итоге способствовал образованию корпоративного сознания.

Один управляющий, приглашавший нас для формирования управленческой команды, на вопрос, а не может ли команда эволюционно сложиться в трудностях, будет ли она работать без этой технологии, ответил однозначно: "То, что мы получили из рук специалистов, само сложиться не могло. Теперь все члены команды "плавают в поле корпоративного сознания" и важнейшие вектора их мотивационной структуры теперь либо будут созвучны интересами организации, либо эти люди уйдут "из этого поля", то есть из банка".

2-й этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений банка.

На этом этапе работа ведется с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.

На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации. Здесь на фоне возрастания тревожности зачастую проявляется "иждивенческая" тенденция банковских подразделений (филиалов) - "Это все из-за них!" - в адрес высшего руководства. Практика проведения технологий организационного развития в банковских учреждениях показывает, что недовольство "бюрократическими верхами" нередко сменяется "тихим ужасом", когда подразделениям банка предлагается самостоятельно зарабатывают собственные средства.

Анализ основных экономических и профессиональных представлений руководителей подразделений показывает, что у них "много врагов". К таким чаще всего были отнесены: громоздкость, инертность системы управления (приводились примеры отсутствия прав в решении мелких вопросов на местах). Важнейшим "врагом" называлась самоудовлетворенность и спокойствие. На третьем месте - "враги" внешние - конкурирующие банки и финансовые компании с их безответственно завышенными обещаниями, активной рекламой, агрессивным маркетингом и гибкостью. Интересен тот факт, что у руководящего состава банковских организаций, с которыми мы работали, обнаруживалось понимание вопросов экономики подразделений (филиалов), а у руководителей этих подразделений такого четкого понимания не оказывалось. Например, руководители банковских подразделений не до конца понимали, откуда берется их зарплата и почему она такая. Вместе с тем они предлагали лозунг: "Мы не низовая структура, а лицо банка. Нами надо не руководить, а нас надо обеспечивать".

Анализ трудовой деятельности низовых руководителей и непосредственных исполнителей выявил несколько существенных факторов утомления и неудовлетворенности трудом. Это в основном были психофизиологические аспекты организации труда и эргономическое несоответствие рабочих мест. Данный запрос реализовывался на 4-м этапе излагаемой технологии организационного развития.

Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений.

Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы, созданные участниками, докладываются ими группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ. Продуктивность работы организационного консультанта с группой будет, по нашим наблюдениям, тем выше, чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальные программы служебной, управленческой деятельности, подготовленные участниками.

Творческая атмосфера процедуры проектирования деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов, а также применение методологии коллективной рефлексивной мыследеятельности позволяют участникам создать индивидуальные проекты своих "мини-банков", включив в них некоторые принципиально новые элементы, повышающие качество обслуживания клиентов. Например, к таким были отнесены: создание в подразделениях банка коллективов единомышленников, отмена официального перерыва на обед, введение должности консультанта и др.

Своеобразным показателем результативности технологии организационного развития является то, на какую степень подробности в подготовке своих программ выходят их авторы. Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что, начиная с ближайшего рабочего дня, не будет больше выполняться ничего из ранее выполняемого, что будет выполняться такое, чего раньше не делалось; что нечто будет делаться иначе в общей системе работы, то эффект от деятельности группы и организационного консультанта будет, как правило, максимальным.

Отзывы участников групп руководителей подразделений о работе на 2-м этапе рассматриваемой технологии можно кратко свести к следующим:

"Я более глубоко задумалась над тем, что раньше считала вполне нормальным. Придя на работу, постараюсь передать своим сотрудникам хотя бы долю того, что я почувствовала и испытала на занятиях".

"Было неловко за свое незнание. Понял, что можно и нужно пройти 3-й этап этой технологии".

"Этот тренинг заставил меня принять окончательное решение в вопросе, как жить дальше. Эти 3 дня помогли мне и в семейной жизни - я поняла, что надо делать. Значит, пойму, что надо делать и в профессиональной сфере. Семинар открыл мне глаза на мою профессию, на отношение к делу".

"Тренинг удивил, потряс и очень обеспокоил. Хотелось, чтобы хоть часть того, что мы здесь проектировали, осуществилась бы в жизни".

"Для себя я сделал много выводов, многое узнал, Теперь даже боюсь идти на работу, как бы чего там не "натворить".

"Появилось сомнение, действительно ли я на своем месте, если ничего не могу изменить."

"Данная технология - необходимое действие над нашим мозговым центром. Главное то, что мы начали думать, появились уверенность в себе, мотив к росту, к борьбе".

"Конечно, мысли о том, что надо что-то менять, посещали меня и раньше, но такой активности, такого желания изменить не было".

"У меня начали вырабатываться борцовские качества! В корне изменилось отношение к работе."

Итогом 2-го этапа технологии организационного развития можно также считать то, что статистический показатель практической применимости и полезности данного обучения, по мнению руководителей подразделений, составил 87%, а их удовлетворенность от занятий - 91%.

3-й этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития банковской организации. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями подразделений.

Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения банка и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Многочисленные исследования управленческих консультантов в ведущих фирмах показывают, что к таким факторам относятся:

отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа;

"спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;

принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;

отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого;

при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;

после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации*(182).

Рассмотрение данных факторов неизбежно приводит управленческий состав банковской организации к проблеме взаимодействия и эффективных коммуникаций друг с другом. Особенно остро эта проблема проявляется при анализе взаимодействия начальников отделов (управлений) с руководителями подразделений (филиалов). Привыкшие смотреть "сверху вниз" начальники отделов банка, да и некоторые "боссы" верхнего звена управления, в специально организованных проектных ситуациях и символических взаимодействиях вдруг понимают, что только из-за из общения с позиций ролевого стереотипа люди делают серьезные ошибки в работе. Руководители подразделений также обучаются обеспечивать нормальную обратную связь, а не говорить - "Будет сделано", за глаза обсуждая глупость "начальников".

В процессе работы управленческий состав банковской организации практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки.

Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии. Ведь речь идет не о содержании вопросов развития организации, а о процессе решения проблем. Как известно, иногда происходящий процесс отражает рассматриваемое содержание вопроса, но чаще ситуация бывает обратной и руководитель, ставящий на повестку дня обсуждение положения дел в отделе, может на самом деле выяснять при всех свои отношения с начальником этого отдела. Процесс отображает не только осознанные, но и неосознанные работниками или членами группы предложения, нормы, чувства. Поэтому, чтобы побудить личность или группу к развитию процесса, необходимо сделать объектом рассмотрения и анализа что-то неосознанное, подспудное. С этой целью в нашей технологии применяются методы интегрированной гештальттерапии*(183).

Каждая управленческая группа (начальников отделов и руководителей подразделений) рисовала на большом листе бумаги свое представление о положении дел в банковской организации. Слаженность работы проверялась еще и тем, что данное задание выполнялось без слов и без предварительной договоренности. Затем рисунки анализировались и интерпретировались каждой группой на предмет: "Что здесь хотели изобразить и что можно увидеть?".

В результате такого проектного рассмотрения начальники отделов в одной банковской организации с удивлением заметили, например, что руководители подразделений изобразили свои мини-банки (отделения, филиалы) как бы "за решетками". Это дало повод для серьезного и открытого разговора об имеющихся противоречиях в позициях разных должностных уровней. Так прояснилось, что:

нет связи между верхним и нижним уровнями управления;

нет взаимосвязи между подразделениями;

нет полного взаимопонимания, что верхние и нижние руководители делают одно дело;

вместо помощи подразделениям со стороны отделов имеют место сплошные проверки, контроль и разборки;

реакция со стороны отдельных начальников часто не по-деловому эмоциональна;

информация подразделениям дается неполной и некачественной;

нужна система решения ежедневных проблем.

Таким образом, банковские организации, с которыми велась работа по данной технологии, независимо друг от друга выходили на создание некоей неформальной структуры, которую называли либо клубом, либо группой ситуационного анализа, либо кружком внедрения инноваций и т.п.

Рассмотрев имеющиеся у каждого руководителя проблемные ситуации в специально заданном структурном поле, представители подразделений ответили на вопросы, как бы им хотелось работать вместе и что мешает этому.

Они выработали правила и нормативы совместной деятельности, а также приоритетные сектора работы данной неформальной структуры.

Примером согласованных правил делового взаимодействия между подразделениями одного из банков (верхним и нижним уровнями управления) служит следующий документ, созданный в процессе проведения технологии организационного развития.