Последовательность перепроектирования работ

┌──────────────┬─────────┬───────┬──────────────────────────────────────┐

│ Измерение и │ Анализ │ Шаг 1 │Осознание необходимости перемен: │

│ оценка │ проблем │ │а) диагностическая оценка работы,│

│ │ │ │перечень аспектов работы; │

│ │ │ │б) низкая результативность; │

│ │ │ │в) проблемы качества трудовой жизни; │

│ │ │ │г) интуитивно │

│ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤

│ │ │ Шаг 2 │Оценка, диагноз, использование│

│ │ │ │перепроектирования работ в качестве│

│ │ │ │подходящего метода или подхода при│

│ │ │ │повышении результативности │

│ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤

│ │ │ Шаг З │Диагноз производственной системы и│

│ │ │ │условий труда: │

│ │ │ │а) диагноз существующих работ; │

│ │ │ │б) диагноз имеющейся рабочей силы; │

│ │ │ │в) диагноз технологии; │

│ │ │ │г) диагноз организационной структуры; │

│ │ │ │д) диагноз поведения и стиля;│

│ │ │ │руководства; │

│ │ │ │е) диагноз групповых и специальных│

│ │ │ │процессов │

├──────────────┼─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤

│Планирование и│ Анализ │ Шаг 4 │Анализ затрат и выгод, связанных с│

│ контроль │ решений │ │предлагаемыми изменениями │

│ улучшений │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤

│ │ │ Шаг 5 │Решение приступить или не приступать │

│ ├─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤

│ │ Анализ │ Шаг 6 │Определение стратегии│

│ │ проекта │ │перепроектирования: │

│ │ │ │а) проект; │

│ │ │ │б) проверка; │

│ │ │ │в) оценка; │

│ │ │ │г) корректировка │

├──────────────┼─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤

│ Планирование │ Анализ │ Шаг 7 │Осуществление перемен в работе │

│мероприятий по│внедрения├───────┼──────────────────────────────────────┤

│ внедрению │ │ Шаг 8 │Осуществление любых дополнительных│

│ │ │ │изменений в других смежных системах │

│ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤

│ │ │ Шаг 9 │Оценка мероприятий по│

│ │ │ │перепроектированию работ │

└──────────────┴─────────┴───────┴──────────────────────────────────────┘

Хотя исследования обогащения труда и других подходов в области перепроектирования еще не дали бесспорных результатов, на наш взгляд, мотивационные возможности названных подходов заслуживают внимания руководителей банковских подразделений. Отбор и расстановка людей, приложение теории стимулирования, умелое руководство, обучение и рост работников - все эти факторы могут оказывать сильное влияние на уровни результативности, если этим занимаются на систематической основе, они впоследствии будут играть важную роль в деле организационного развития банков.

Наконец, четвертый наиболее распространенный метод улучшения мотивации и достижения результативности - участие (партисипативность), вовлечение работников.

Результаты исследования Локка и его коллег (1980) свидетельствуют о том, что вовлечение работников - это наименее действенный из четырех методов мотивации и достижения более высокой результативности (см. табл. 4.1). Тем не менее вовлечение работников, пожалуй, даже в большей степени, чем рассмотренные выше три другие метода мотивации, выступает в исключительно разнообразных формах, масштабах и проявлениях (вариация этого метода - максимальна, от -24 до +47 в табл. 4.1). Исследование Локка ограничилось изучением участия работников в принятии решений или совместных мероприятиях, относящихся к принятию решений. Поэтому сознательно были исключены многие другие формы вовлечения - делегирование прав, обогащение труда, кружки качества и др.

В 90-х годах XX - начале XXI столетия стратегия вовлечения работников, вероятно, станет необходимым, хотя и недостаточным элементом любой программы повышения результативности. В западных странах, да и в России занятость и ожидания работников быстро растут. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, к которым относятся и банки, ожидают, если не требуют, определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности.

Кроме того, согласие и склонность принять и поддержать положительные перемены с помощью партисипативных процессов сейчас рассматриваются в качестве существенной предпосылки выживания большинства организаций в ближайшие десятилетия.

Партисипативные стратегии и методы служат целям привлечения некоторых работников, менеджеров, должностных лиц, клиентов к одному или нескольким видам деятельности из числа представленных на рис. 4.8.

Вовлечение и участие работников дает следующие результаты:

1) способствует положительным переменам в организации;

2) обеспечивает совместимость целей работника, отдельного подразделения и организации;

3) дает простор энергии и способностям людей;

4) обеспечивает более действенное и быстрое внедрение;

5) способствует повышению квалификации работников;

6) обеспечивает улучшение коммуникации и сотрудничества;

7) внушает приверженность делу;

8) улучшает трудовые установки;

9) повышает качество труда;

10) приводит к возможно более высокой общей результативности. Конечно, любой метод или подход независимо от его достоинств и применимости может окончиться неудачей или даже повлечь за собой отрицательные последствия, если его неправильно применяют. Сказанное особенно справедливо в отношении методов науки поведения и общественных наук, так как успешное их использование в значительной мере зависит от квалификации тех, кто к ним прибегает.

В настоящее время существует бесчисленное множество организаций, которые пытаются применять, например, организационное консультирование с помощью необученных и неквалифицированных лиц. В результате, многие попытки терпят неудачу, а трудовая мораль в этих организациях серьезно подорвана. Об этом мы уже подробно говорили в гл. 3.

Примером огромных возможностей, заложенных в умелом вовлечении работников, служит программа деятельности малых групп на заводе полупроводников "Мусаши" в Японии (Дэвидсон, 1982)*(159). Результаты этой деятельности представлены в табл. 4.5.

Таким образом, когда мы разрешаем работникам вовлечь себя в соответствующие элементы процесса управления, мы овладеваем их умами. Если мы овладели их умами, мы овладели их сердцами. Если мы овладели их сердцами, мы обеспечили их приверженность делу. Если мы наняли соответствующих работников и создали соответствующие возможности и климат, их приверженность делу обеспечит результативность.

Конечно, участие работников не всегда самый подходящий метод для достижения цели. Существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение проблем, или делегирование прав одному человеку. Об этом говорят многие руководители банков.

К числу таких обстоятельств относятся, например, ситуации, когда:

1) один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;

Таблица 4.5