Результаты сопоставления четырех методов мотивации

┌─────────────────────┬───────────────┬───────────────┬─────────────────┐

│ Метод │ Повышение │ Достижение │ Вариативность │

│ │ эффективности │10-процентного │ (разброс │

│ │ (медиана) │ повышения, % │ результатов │

│ │ │ │ применения) │

├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤

│Материальный (10) │ +30 │ 90 │ От +3 до +49 │

├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤

│Целевой (17) │ +16 │ 94 │ От +2 до +57,5 │

├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤

│Обогащения труда (10)│ +8,75 │ 50 │ От -1 до +61 │

├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤

│Партисипативность │ +0,5 │ 25 │ От -24 до +47 │

│(16) │ │ │ │

└─────────────────────┴───────────────┴───────────────┴─────────────────┘

Системы стимулирования и распределения прибыли базируются на принципах мотивации. Хотя теоретически внедрить указанные системы представляется делом несложным, на практике разработка и внедрение методов подкрепления сопряжены с огромными трудностями и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат, здоровую систему и еще много необходимых условий. На деле внедрение систем типа Скэнлона, Раккера и "Импрошейр" практически невозможно без квалифицированного содействия.

Условно виды вознаграждений можно разбить на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3) связанные с удовлетворенностью работой. Их можно также разделить на внешние - вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, порожденные самим работником.

В табл. 4.2 показаны различные методы подкрепления, получившие широкое распространение. Если таких стимулов ждут или в них нуждаются, например, в гарантированной работе, комфортных условиях труда, в обучении навыкам руководства, в справедливых основных ставках оплаты, тогда удовлетворение этих запросов и ожиданий при соответствующих результатах и должном учете прочих факторов должно обеспечить "приемлемые уровни результативности" в банковской организации. Иначе говоря, обеспечиваются уровни результативности, приемлемые для банка и работника. Если банковская организация приближается к этим "приемлемым уровням результативности" и стремится к "стимулированным уровням результативности", то в систему мотивирования следует ввести новые стимулы.

В целом существует тенденция перехода из систем индивидуального, непосредственного финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от выполнения или роста основных показателей бизнес-планирования, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Например, в некоторых банках подразделению, имеющему наилучшие результаты по прибыльности или рентабельности, разрешается выплачивать сотрудникам более высокий процент премии по сравнению с другими банковскими структурами.

Таблица 4.2