4.2. Результативность деятельности управляющих

Важную роль в результативности организации играют не только рядовые сотрудники банка, но и в первую очередь управленческие работники, руководство банка. О команде высших менеджеров мы уже говорили в гл. 2. И здесь в русле нашего разговора об эффективности деятельности банковских служащих вполне уместно задать вопросы о руководителях:

Как же лучшие из них стали лучшими?

Как они сохранили достигнутую результативность на индивидуальном, групповом, организационном уровнях?

Для анализа возьмем общепризнанную в менеджменте предпосылку, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором результативности работы сотрудника.

Итак, как ведет себя идеальный управляющий?

По данным Американского центра производительности, касающимся большинства "белых воротничков" - руководителей среднего и высшего звена управления, "лучший управляющий результативнее худшего по меньшей мере в 2-3 раза"*(127). Это соотношение показано на рис. 4.2.

В этой связи рассмотрим стили поведения различных управляющих.

Профессор Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С.Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между деятельностью организации и человеком*(128) (рис. 4.3).

Вертикальная "силовая линия" ведет к максимальному объему выпускаемых продуктов и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокая прибыль, четкое выполнение всех нормативов, показателей и т.п. Если при этом стремиться к достижению результата любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Горизонтальная "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы труд в наибольшей степени отвечал его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой - вот вторая цель.

Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При этом образуется новое "поле", в котором Р. Блейк и Дж. Моутон выделили по 3 градации - низкую, среднюю, высокую. Это позволило определить пять характерных типов управленческого поведения.

Например, стиль управления первого типа без остатка ориентирован на результат и минимум внимания уделяет конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого конечный результат - все; человек - в лучшем случае исполнитель, а, по существу, с ним можно и не считаться.

Естественно, что в таких условиях работа ни одному сотруднику не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления.

Стиль управления такого жесткого администратора - повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу "кошка - за дверь, мыши - на стол". Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Таким образом, управляющий типа 1 - плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность - руководитель, ориентирующийся на тип управления, обозначенный на рис. 4.3 под N 5?

Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, результат и эффективность оказываются на втором месте. Рефреном становится утверждение, что и на работе надо "оставаться человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашкой чая, поделиться своими заботами, обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о результатах, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто возьмет на себя ответственность и все расставит "в нужном порядке". Руководитель типа 5 также оказывается неподходящим в банке. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную таким управляющим атмосферу, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творческой и продуктивной работе.

А что же в центре "решетки"! Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному, среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Волшебная формула для них - "компромисс". И "жесткие", и "мягкие" руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый нижний угол "решетки" следует поместить тех, кто ни к чему не стремится - ни к результатам, ни к прибыльности, ни к ориентации на клиента, ни к установлению гуманных условий труда. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы было как можно меньше претензий, и не заботиться ни о ком и ни о чем. Что же, в конце концов каждый решает сам, как ему распорядиться собой. Справедливости ради отметим, что подобное отношение к работе чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, "прописанный" в соседнем углу N 1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть умнее своего "шефа" - он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

А теперь посмотрим в правый верхний угол "решетки": наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал. Достижим ли он? Можно ли к нему приблизиться? Р. Блейк, Дж. Моутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не только в совместном чаепитии или проведении свободного времени, но и в мотивациях. Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию.

Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-то или поступать определенным образом.

Оптимальный стиль управления, показанный на рис. 4.3 под N 2, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех - это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом в банковской организации будут созданы условия работы, позволяющие ее членам наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции N 2 может быть не таким уж недосягаемым. К этим организационным условиям относится и конструктивный учет различных мнений сотрудников о путях достижения целей банка.

Все, кто хотел бы попробовать самостоятельно определить свой сегодняшний тип стратегии поведения, могут это сделать: в Приложении 6 дана методика К. Томаса. Предупредим оптимистов: 70% тех, кто на основе субъективных оценок поставили себе диагноз "прирожденный демократический руководитель", в процессе объективного тестирования и обучения перед лицом конкретных ситуаций и в стрессовой обстановке оказались либо жесткими лидерами, либо боящимися всяких конфликтов сторонниками компромиссов. Так что имеет смысл относиться к тестированию как можно искреннее.

Итак, управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставлять работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но, как мы уже поняли, эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, вообще изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций. Хотя психологи еще долго будут говорить нам, что мотивационная структура поведения человека далеко не изучена, что все гораздо сложнее, чем в прагматическом переложении Маслоу, Герцберга или Врума. Все это так, если речь идет о степени точности и тонкости тех или иных структур. Тем не менее о некоторых взаимосвязях мы знаем достаточно, для того чтобы сделать некоторые выводы об оптимизации управления и управленческих стилей.

В гл. 3 мы рассмотрели разные мнения о том, что лежит в основе побуждения к работе. Это всегда интересовало руководителей.

По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринимателей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо понимание мотивов поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений). И не только понимание, но и умение влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности банковской организации.

Мотивация - волшебное слово для работы с людьми. Многими она понималась, наверно, как что-то второстепенное, как метод "рафинированного" обхождения с людьми ради дополнительных результатов работы. Между тем ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям.

Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы*(129). Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.

Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которые рассчитывают в результате выполнения работы.

В исследовании мотивации имеются два основных течения, ориентированные на теоретическую разработку вопроса. Первое направление - теория удовлетворенности работой - концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность. Наиболее распространены два типа теории удовлетворенности. К первому относятся теория иерархии потребностей (А. Маслоу) и двух-факторная теория (Ф. Герцберг).

Абрахам Маслоу различал пять основных мотивов, из которых основу составляет удовлетворение базисных физиологических потребностей (дыхание, жажда, голод, тепло), а затем потребностей в безопасности, защищенности. Следующие мотивационные ступени - "контакт и причастность" к какой-либо социальной группе и "престиж, признание, уважение". Высший мотив в пирамиде, построенной Маслоу, составляет "самореализация", самоактуализация, стремление человека реализовать себя в своем деле.

Фридерик Герцберг разделил все мотивы на две группы: "гигиенические", куда входят все факторы условий труда (комфортность и безопасность рабочего места, хорошая оплата, удовлетворительный социально-психологический климат, доброжелательные отношения с руководством и т.п.), и "сам процесс труда" - его привлекательность, разнообразие, автономность, способность вызвать интерес и возможность показать себя. Как эмпирически доказал Ф. Герцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практичного склада самореализуется в результатах своего труда. Конечно, есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата ставится косвенный показатель - заработная плата.

Ко второму направлению принадлежат теории процесса; они концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. Теории процесса, по сути дела, утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить. Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий (В. Врум) и теория подкрепления (Б. Скиннер).

Современные теории мотивации и поведения в самом общем виде характеризуются следующим образом.

Существуют результаты или условия, в которых люди испытывают потребности, которых они ожидают от организаций, где живут и работают. К примеру, все мы рассчитываем на безопасность, надежность, определенный характер межличностных отношений и определенный уровень условий труда. Короче говоря, существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если банковская организация обеспечивает все перечисленное на уровне, близком к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей - субъективный). Оттого, насколько организация четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для банка.

Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель?

Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом.

Первый уровень - потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т.п.).

Второй уровень - мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия).

Третий уровень - мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей).

Четвертый уровень - мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность).

Пятый уровень - потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).

Шестой уровень - мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).

Когда организация, группа или руководящее лицо обеспечивает условия (назовем их организационными), отвечающие таким желаниям и потребностям, люди, как правило, реагируют на это отдачей, несколько превышающей ту, которую они считают приемлемой для организации. Важно заметить, что нередки работники, которые "вознаграждают себя сами" желательными результатами. Такие люди внутренне мотивированы.

Таким образом, опираясь на постулаты теории мотивации, можно добиться высокой результативности в банковской организации, подбирая людей с внутренней мотивацией или же путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй путь называют внешней мотивацией. Внешняя мотивация предполагает разработку организационных факторов, стимулирующих работу сотрудников. Такими организационными факторами могут быть:

1. Условия жизнеобеспечения: финансовое вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т.п.

2. Условия труда: техника безопасности, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т.п.

3. Структура организации: степень полномочий, ответственности, участие сотрудников в управлении.

4. Стиль руководства: цели, причины, ограничения, способы принятия решений.

5. Система коммуникаций: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений.

6. Система стимулирования и контроля: механизмы аттестации и продвижения, поощрений и наказаний.

7. Характер труда: распределение задач, содержание работы, ее важность, обогащение труда.

8. Кадровая политика: отбор, наем, повышение квалификации, обеспечение нововведений.

9. Цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат.

Таким образом, первый шаг эффективного управляющего состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу.

Мы перечислили в общем виде основные мотиваторы. Естественно, что они характеризуются определенной силой, устойчивостью, временем проявления и т.п. Люди испытывают самые разные желания, потребности в отношении успеха, власти, признания или самоуважения, содержания труда, погруженности в работу, роста, ответственности, продвижения, самостоятельности, обратной связи, осознания своей цели, отсутствия двусмысленности и финансового вознаграждения.

Для того чтобы рассмотреть диагностику структуры мотивации, кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации, с которой, к сожалению, знакомы лишь очень немногие из банковских руководителей. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения) (рис. 4.1).

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор*(130). Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня усилий, требуемых для выполнения задачи (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата. Модель Врума включает три переменные.

1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между "усилием - затратами труда и исполнением - результатом": Ус - Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник отдела корпоративных клиентов банка может ожидать, что если он обзвонит на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то объем привлеченных средств возрастет на 15%. Другой сотрудник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, эти люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом-вознаграждением" (Ис - Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат).

Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема привлеченных средств на 15% работник отдела корпоративных клиентов может ожидать 10% премии. Другой сотрудник может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать.

3. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).

Продолжим наши примеры. За выполненную работу сотрудник банка может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда.

Базовая формула мотивации в рамках теории ожиданий такова:

М = (У - Ис) х ((Ис - Р) х (В)).

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата (Р) в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом:

М = (У - Ис) х сумма (Ис - Р) х (В))*(131).

Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:

1) выявление альтернативных действий;

2) выявление предполагаемых усилий и результатов;

3) выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);

4) выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;

5) предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т.е. для определения стратегии поведения работника и, естественно, для выявления и предвосхищения того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют, что теория ожиданий более эффективна по сравнению с общеизвестной теорией потребностей Маслоу*(132).

Рассмотрим реальные ситуации и попробуем проанализировать мотивационную основу в тех или иных актах поведения.

Ситуация 1. Руководитель отдела попросил сотрудника выполнить серьезную работу, весьма важную для банка. Однако работа трудная, и на нее отведено мало времени. Ожидание со стороны работника, что он может выполнить поручение в срок и качественно (У - Ис), вероятно, будет низким, скажем, 0,2. В противоположность этому валентность (ценность) результата (В) может быть высокой (допустим, +1,0), если руководитель намекнул, что успешное завершение задания может означать престижную командировку, на которую работник рассчитывал несколько лет. Но руководитель не сказал, что командировка - это решенный вопрос. Поэтому ожидание (Ис - Я), или взаимосвязь между исполнением и результатом, может составлять только 0,75. Усилие сотрудника, связанное с согласием и напряженной работой над заданием, можно предсказать на основе базовой формулы мотивации:

(У - Ис) х (Ис - Р) х (В) = М,

или

0,2 х (0,75)(1,0) = 0,15,

т.е. составляет всего лишь 15%.

Обратите внимание на то, что максимально возможное значение итога этого уровня составляет 1,0. Поэтому руководитель может предвидеть возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением этим сотрудником данного конкретного задания.

Сила приведенной модели заключается не в ее точности, а в ее структуре. Она дает руководителю достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также для диагностики и разработки мер вмешательства. В приведенном примере руководитель, располагая соответствующими данными о сотруднике, способен предвосхитить потенциальную проблему и принять меры к усилению мотивации сотрудника в отношении этого задания путем повышения уровня ожидания, например более точно высказаться о возможности престижной командировки или повысить уверенность сотрудника в том, что он справится с задачей.

Анализ ситуаций, возникающих при необходимости мотивирования сотрудников в банке, можно провести по следующей схеме.

1. Выявите предполагаемые мотивы поведения сотрудника (внутренние, внешние) (от -1,0 до +1,0).

2. Выявите, какие альтернативные действия может совершить исполнитель в ответ на просьбу, задание.

3. Оцените предполагаемые усилия работника. Каковы его представления, ожидания возможности успешно выполнить данную просьбу, задание? Какова его степень уверенности, что он с ней хорошо справится? (от 0 до +1,0).

4. Выявите результаты, которые может ожидать работник. Какова вероятность того, что исполнение задания (просьбы, работы) будет связано с результатом или вознаграждением? (от 0 до +1,0).

5. Определите, какова полезность, ценность результата для исполнителя. Важен ли он для него?

6. Дайте прогноз действий исполнителя и свои предложения по поводу усиления его мотивации. Какие стимулы-мотиваторы здесь можно применить?

Ситуация 2. Руководителю отдела нужно срочно размножить бланки для клиентов, которые должны прийти к нему через несколько минут. Ему известно, что одному из его сотрудников всегда удается размножить свои материалы очень быстро. Поэтому он хотел бы получить согласие сотрудника на размножение своих бланков.

Примерный анализ ситуации 2.

1. Руководителю надо размножить свои бланки, но он не может действовать властью, так как знает, что это не входит в прямые обязанности работника.

2. Сотрудник может согласиться, а может и не согласиться размножать материал. Он может также указать путь, как это сделать, или указать на кого-то, кто мог бы это сделать.

3. Вероятно, работнику нетрудно будет выполнить просьбу, поскольку он уже это делал, и степень его уверенности в том, что он справится с этим делом, достаточно высока: (У - Ис) = 0,75.

4. Сотрудник не имеет определенного представления о том, каковы могут быть результаты выполнения этой просьбы. Если он размножит материалы, то неизвестно что он получит в результате, а если нет, то, скорее всего, это будет иметь какие-то негативные последствия со стороны руководителя. Поэтому связь между исполнением и результатом можно оценить средне, скажем, 0,5:

(Ис - Р) = 0,5.

5. У работника нет особого желания в достижении результата и он не чувствует ценности этой работы, но хорошие отношения с руководителем для него важны. Поэтому уровень В может быть также средним: -0,5.

6. Предполагаемыми мотивами поведения работника могут быть мотив безопасности, сохранения хороших отношений.

7. Прогнозируемый стимул к выполнению просьбы невысок:

М = 0,75 x 0,5 x 0,5 = 1,19.

Поэтому можно предложить следующие пути повышения мотивации:

1) обратить внимание сотрудника на ценность и важность быстрого и качественного обслуживания клиентов для работы отдела;

2) предложить ему принять участие в переговорах с клиентами;

3) подчеркнуть мотивы:

автономности, независимости (только этот работник один знает и умеет быстро размножить материал);

сотрудничества (мы всегда помогаем друг другу);

коммуникативности (у сотрудника со всеми хорошие отношения и ему удается найти подход к работникам службы размножения);

самовыражения (это будет его личный вклад в результат общего дела, его имя будет упомянуто на отчете у высшего руководства) и т.д.

Ниже мы предлагаем примерный бланк для стандартизованной оценки мотивации сотрудников.

Бланк для оценки мотивации сотрудника

Бланк может быть диагностическим инструментом в ситуациях, когда мотивация работника - решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство бланка в том, что он способен побудить менеджеров в критических ситуациях оценить свое понимание того, как работник относится к определенному поручению, заданию, работе и т.п. В диагностической части бланка менеджер должен оценить, что определяет недостаточность мотивации: проблема (У - Ис) или (Ис - Р), ценности (валентности), инструментальности или их комбинации.

Подобно большинству моделей и теорий науки поведения и здесь существует разрыв между понятиями и их практическим использованием. К сожалению, ничего нового не предложено в отношении практического использования теорий, понятий и моделей мотивации. Бланк для оценки мотивации работника является попыткой заполнить именно этот пробел.

Теперь перейдем от обсуждения теории ожиданий как примера современной теории мотивации к краткому описанию разработанных методов улучшения мотивации и результативности. Как уже говорилось, причина, по которой мы рассматриваем методы повышения эффективности банка, ориентированные на поведение, состоит в том, что человеческое поведение - это нередко тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения результативности.