Соотношение областей консультирования в консультационной деятельности (в %)

┌────────────────────────────┬─────────────────────┬────────────────────┐

│ Область консультирования │ Германия │ Великобритания │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Корпоративная стратегия и│ 20,1 │ 17,2 │

│организационное развитие │ │ │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Финансовые и│ 5,8 │ 7,2 │

│административные системы │ │ │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Человеческие ресурсы │ 17,8 │ 23,4 │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Управление производством и│ 12,7 │ 9,4 │

│обслуживанием (включая│ │ │

│технологии, логистику,│ │ │

│НИОКР, контроль качества) │ │ │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Маркетинг и корпоративные│ 10,7 │ 10,8 │

│коммуникации │ │ │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Информационные технологии и│ 19,6 │ 19,1 │

│системы │ │ │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Управление проектами │ 8,8 │ 5,1 │

├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤

│Экономические и│ 4,5 │ 7,8 │

│экологические вопросы │ │ │

└────────────────────────────┴─────────────────────┴────────────────────┘

Название этого направления является простой калькой с соответствующего английского термина - Organizational Development Consulting - уже достаточно известного и эффективного направления в западном консультативном бизнесе. Представители этого вида деятельности занимают свою маркетинговую нишу на рынке консультационных услуг, тесно связанную с финансовым, экономическим и юридическим консалтингом, работой маркетологов и консультантов по управлению (management consulting), специалистов по управлению человеческими ресурсами (human resourses management) и тренингу персонала.

Обычно консультационную деятельность рассматривают как особую сферу профессиональной деятельности, целью которой является совершенствование или оказание помощи банковскому учреждению в отношении содержания, процесса или структуры задач организации. При этом сам консультант не отвечает за выполнение данных задач*(108).

Таким образом, важной частью любого консультационного процесса должна быть помощь высшему руководству и всей банковской организации в определении проблем и выработке путей и методов их разрешения*(109). Процесс консультирования в сфере развития банковской организации (или организационного консультирования) представляет собой совместную деятельность консультанта (группы консультантов) и клиента (банковской организации) с целью решения определенной задачи (выявление проблемы) и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Суть организационного развития - работать с каждым человеком, с отдельными группами, подразделениями, всей банковской организацией, с тем чтобы помочь им проанализировать собственное поведение, и если они захотят - изменить его. Организационное развитие - это развитие банковской организации через развитие персонала. При этом и консультант, и клиент являются субъектами консультационного процесса. Консультирование можно условно разделить на:

процессуальное;

экспертное;

проектное.

Приоритетным спросом на рынке, по мнению некоторых консультантов, пользуется экспертное консультирование, хотя с точки зрения последовательного развития новой инфраструктуры рынка наиболее перспективно проектно-процессуальное консультирование.

Работа консультантов по организационному развитию отличается от работы консультантов других направлений не столько по своему предмету (как и для них, главное здесь - поиск и задействование ресурсов, необходимых для успешного развития той или иной организации), сколько в подходе и базовой установке. Стиль работы оргконсультанта определяется как процессуальное консультирование в противоположность экспертным консультациям, типичным, например, для аудиторов или юристов. Это не означает принципиального отказа от экспертизы как таковой - она входит обязательным элементом в такие фрагменты работы, как организационная диагностика, определение потенциала сотрудников, выбор системы управления и т.п., но для консультантов по организационному развитию основная работа начинается после того, как экспертиза проведена, ее результаты обсуждены с лидером организации и совместно с ним принято решение о необходимости тех или иных действий. Основная часть работы оргконсультанта - это сопровождение изменений и приведение их к желаемому результату.

Ключевой момент этого этапа работ - сотрудники организации. Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их всегда люди и эти люди действуют на основе своих жизненных интересов. Поэтому сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения конфликтов в значительной мере в этих ситуациях ложатся на плечи консультантов. При всей важности типовых схем и моделей строения организаций, общих закономерностей динамики организационного развития не существует эффективных моделей вообще, если они не привязаны к конкретным действующим лицам*(110).

Консультант по организационному развитию рассматривает каждую организацию как уникальное, своеобразное и неповторимое живое существо, подчиняющееся общим законам, но имеющее свою индивидуальную историю. При общих закономерностях каждая конкретная организация имеет свои уникальные "анатомические" особенности в организационной структуре, особые свойства в "физиологии" отношений подразделений и людей, свой стиль и дух движения вперед, свою неповторимую организационную микрокультуру и, наконец, своих неповторимых людей. Таким образом, консультанты по организационному развитию - это специалисты по индивидуальному подходу к воплощению закономерностей эффективного жизненного цикла организаций.

Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты, занятые в штате той или иной организации. Специфика банковских учреждений, связанная с высокой закрытостью информации, предполагает большее доверие и практическую готовность высших менеджеров взаимодействовать именно с внутренними консультантами. В этом отношении роль внешних консультантов часто ограничивается разовыми заказами, серией презентаций либо обучением внутренних консультантов. Поэтому далее в книге термином "консультант" мы будем называть любую консультационную структуру независимо от того, является ли она кадровым, обучающим подразделением банка или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет преимущественно идти о внутренних консультантах.

С точки зрения Э. Шайна, родоначальника процессного консультирования, цель организационного консультирования заключается в воспитании готовности к переменам и вычислении проблемы с последующим решением, что делать дальше. Идентично этому определение М. Кубра: помочь клиенту осуществить прогрессивные изменения в организации*(111).

С другой стороны подходит к данному вопросу американский специалист по консультированию Гарднер: он исходит из того, что консультирование осуществляется с целью избежать организационного распада, возвращения жизнеспособности, созидательности и нововведений, т.е. оргконсультант рассматривается скорее как врачеватель, который следует за процессом, лишь исправляя его в нужном направлении, однако не воздействуя активно на процесс и не формируя его*(112).

Исходя из рассмотренных определений, наиболее практичным для банкиров является следующее определение целей консультационной деятельности: зародить процесс изменений в банковской организации, с тем чтобы повысить ее эффективность, и в первую очередь в использовании человеческих ресурсов, посредством помощи банку в выявлении проблем и разработке программ и концепций развития.

Говоря об использовании организационного консультирования для повышения эффективности банков, нельзя не учитывать тот факт, что в современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом, поддерживающим функционирование и развитие инфраструктуры организаций. Ни одно серьезное экономическое или управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без привлечения консультантов.

В развитых странах становление консультационной деятельности сопровождалось образованием соответствующих профессиональных объединений, союзов, ассоциаций, выступающих в роли своеобразных арбитров, защищающих интересы общества от непрофессионализма, некомпетентности и дилетантства в оказании соответствующих услуг, определенным образом гарантируя их качество. В мировой практике хорошо известны "большие" транснациональные консалтингово-аудиторские компании: "Эрнст эндЯнг", "Прайс Вотерхауз Купере", "КПМГ", "Делойттэнд Туш", "Мак Кинзи" и др.

В России сегодня существует относительно небольшое число профессиональных фирм или некоммерческих объединений консультантов, работающих в сфере организационного консультирования. Основная их масса была зарегистрирована в благоприятные для становления предпринимательства 80-90-е годы. Однако многие из подобных фирм функционировали недолго. По некоторым данным, в 1992 г. консультированием на регулярной основе в нашей стране было занято около 10 тыс. человек*(113), т.е. коэффициент консультантовооруженности (количество жителей страны, приходящихся на одного консультанта, в тыс. чел.) составлял примерно 15 тыс. Для сравнения отметим, что в Японии этот показатель равен 2,5; в США - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - 250-300.

В официальном каталоге участников первой Международной выставки-ярмарки консультационных услуг "Консалтинг-96" значилось около 40 отечественных организаций, ассоциаций, союзов и объединений, специализирующихся на организационном консультировании. При этом в соответствии с рыночным спросом между ними наблюдается своеобразная специализация по основному клиенту: одни предпочитают работу с государственными и приватизированными предприятиями, другие - с административными или общественными организациями, третьи - с политическими партиями и движениями, запрос от которых традиционно нарастает на каждой волне выборов, четвертые работают с коммерческими структурами. Следует отметить, что накопленный отечественными консультантами опыт работы уже сегодня во многих ситуациях дает ощутимые преимущества перед западными профессионалами, имеющими на фоне прекрасной подготовки недостаточный опыт действий в условиях российской специфики.

Вместе с тем соотношение известных нам групп, команд или индивидуальных внутренних консультантов по сравнению с внешними несоизмеримо мало. Их опыт деятельности почти не выходит за рамки тех организаций, в которых они работают. Исключением является лишь такое сообщество, как Школа внутренних консультантов А.И. Пригожина.

Консультационная деятельность в банках имеет свои особенности.

Рассмотрим ее специфику прежде всего с точки зрения особенностей клиентов, консультантов, консультант-клиентских отношений, а также внешних по отношению к консультационной деятельности условий (рис. 3.4).

У банковских организаций как у клиентов практически отсутствует четко и корректно сформулированный запрос на организационное развитие, не определены основные цели и задачи обращения к консультанту. Опыт показывает, что чаще всего запрос руководителей банковских учреждений формулируется в виде следующих высказываний: "Нам надо не потерять лица"; "Скажите, как активизировать людей на зарабатывание прибыли"; "Надо, чтобы у сотрудников была деловая ориентация, чтобы они шли "в ногу современем"; "Сделайте так, чтобы все проблемы не замыкались на управляющем", "Что делать, если наши нововведения вызывают у всех раздражение и стресс".

Проблемы, которые банкиры ставят перед консультантами, крайне редко носят личностный характер. Банковские руководители принципиально не ориентированы на психотерапию, коммуникативный тренинг в его каноническом, "чистом" виде.

Специфика консультирования банковских учреждений и особенно банков государственно-коммерческого типа заключается в сложности и многообразии решаемых ими проблем. Предметом анализа здесь становятся и проблемы достижений прибыли, т.е. вершинные проблемы, и удовлетворение финансовых потребностей населения, и регуляция денежных потоков в интересах государства, т.е. глубинные проблемы. Хотя анализ самой природы трудностей банковской организации тесно связан с поиском путей выхода из затруднений, кризиса, все же чрезмерная сосредоточенность консультантов на углубленном изучении того, "почему все плохо", а также на объяснении причин неудовлетворительного состояния банковского учреждения оказывается менее предпочтительной в сравнении с поисками оптимального пути движения к желаемому результату.

Для многих банковских руководителей неизвестны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которые предлагают им свои услуги. В лучшем случае руководители банков наслышаны о психологах и их возможностях тестировать и отбирать персонал. Поэтому из-за малой информированности клиентами предъявляются завышенные ожидания по отношению к консультанту, особенно внешнему. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2-3%. У нас же в расчет принимаются только 50-100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас - о кардинальной перестройке и изменениях.

Консультирование банковского учреждения связано с повышенным вниманием банкиров к возможной утечке информации, использующейся и вскрытой в процессе консультирования. В крупных банковских учреждениях государственно-коммерческого типа проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей. Поэтому, по нашим данным, банковские руководители отдают предпочтение внутреннему консультированию. Они добавляют сюда также и соображения безопасности, конфиденциальности, фактор стоимости (даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант "стоит" на 30-50% дешевле чем внешний), доступность консультантов в любое время. Кроме того, в соответствии с данным нами определением целей консультационной деятельности в банке, ориентированным на разработку и реализацию программ и концепций развития, можно предположить, что проблемы реализации решаются внутренней службой консультантов более эффективно. С нашей точки зрения во многом возможности влиять на оптимизацию консультируемой организации прямо связаны с тем, является ли консультант "внешним" или "внутренним" для данного банковского учреждения.

Специфика консультантов, участвующих в деятельности по развитию банковских организаций, требует высокого уровня их профессионализма и в сфере организационного развития, и в банковском деле, а также наличия у них опыта работы в банковских учреждениях. Профессионализм является следствием не только владения консультантами приемами, способами, методами индивидуального или группового консультирования, но и влияния консультативной школы, в которой проходило становление организационного консультанта, поскольку он - носитель определенной системообразующей идеологии (игротехнической, социологической, психологической, организационной)*(114).

Необходимо особо подчеркнуть важность профессиональных знаний консультантов в области банковского дела и финансового менеджмента, если речь идет о консультационной деятельности в сфере развития банковских организаций. Наш опыт работы показывает, что в противном случае эффективность мероприятий по организационному развитию невысока.

Крупные консультантские фирмы часто критикуют внутренних консультантов за недостаток опыта работы в других компаниях и фирмах, что, по общему мнению, ведет к снижению квалификации. По нашим наблюдениям, действительно, там, где опыта недостаточно, эффекивность мероприятий невысока. Однако, если речь идет о внутреннем организационном консультировании, только крупный банк с многочисленными структурными подразделениями может дать консультантам необходимый опыт работы в различных ситуациях и позволить себе иметь компетентную профессиональную группу внутренних консультантов. Тогда накопленный этой группой опыт работы в банковских подразделениях может быть легко трансформирован на консультационную деятельность в других банковских учреждениях.

Кроме профессионализации и опыта важным с нашей точки зрения является сформированность единой команды организационных консультантов банка. Представления оргконсультантов о результатах проведенных мероприятий, т.е. ценности, а также субъективные ощущения их успеха должны быть близкими, если не идентичными.

Опыт нашей работы показывает, что ощущение неуспеха, неудовлетворенности банковских консультантов часто возникает тогда, когда содержание мероприятий по оргразвитию отвечает только запросу банка-клиента, но не соответствует динамике запроса, т.е. связано лишь с решением неотложных проблем банковского учреждения. Мероприятия по организационному развитию дают там непродолжительный, пусть и позитивный, эффект. Чаще всего это происходит, если служба внутреннего консультирования имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству. Тогда она вряд ли сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Однако эта особенность, присущая внутренним консультантам, легко преодолевается, если правильно определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах банковской организации, а также статус службы внутреннего консультирования. Интересным путем повышения компетентности и доверия к внутренним консультантам является вовлечение их во внешнее консультирование или приглашение в банк внешних консультантов для выполнения определенных задач.

Необходимо отметить еще одну особенность консультантов, работающих в банковских учреждениях. Несмотря на то что в Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию имеются консультанты, выполняющие заказы банков, все-таки профессиональное сообщество банковских консультантов еще не сформировалось. В зависимости от позиции и статуса консультанты имеют различные цели, подходы и методологические средства. Например, широкое применение игровых методов внешними консультантами, не знакомыми с банковской спецификой, вызывает у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы, однако такие методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей и гораздо меньше приспособлены к решению конкретных задач банковской организации. Поэтому с нашей точки зрения весьма актуальным является формирование профессионального сообщества банковских консультантов, которое сейчас находится в стадии становления.

Консультационная деятельность в сфере развития банковских организаций определяется также особенностями взаимодействия оргконсультанта и банка-клиента. Здесь малоэффективны позиция "сверху", выдача истины в последней инстанции - готовых рецептов, психотерапия или психокоррекция, постановка диагнозов, вульгарно-утилитарное "программирование". Наиболее оптимальным является диалогический стиль общения оргконсультанта*(115). Если во всех других областях психологического консультирования клиент с одинаковой вероятностью может склоняться к принятию позиций "снизу", "на равных", "сверху", то в области организационного консультирования банковских учреждений клиенты-банкиры, как правило, тяготеют к позиции "сверху" как наиболее привычной для них.

Отношение руководителей и служащих банка к процессу консультирования достаточно противоречиво. Главные проблемы, с которыми здесь сталкивается консультант, связаны с наличием активного психологического сопротивления, с одной стороны, "незаменимых" сотрудников, стремящихся не впускать консультанта в доступные только им тайны своего банка, и, с другой - "лишних" сотрудников, которые в свою очередь обосновывают собственную необходимость разнообразными причинами. Консультируя по вопросам имиджа, мотивации, управления подчиненными, консультант нередко самим фактом своего появления может порождать у клиентов - руководителей банковских подразделений чувство неполноценности, выражающееся в форме неприятия, отторжения, агрессии по отношению к консультанту. Вместе с тем опыт наших исследований показывает, что такое неприятие больше связано в банках с появлением внешнего консультанта, нежели внутреннего.

Консультационная деятельность как таковая может дискредитироваться разными службами в банке (персонала, социально-психологической и др.). Если персонал банка-клиента постоянно чувствует опасность от психологов, социологов банковского учреждения из-за тестирования-анкетирования, по результатам которых не принимается никаких решений, он вряд ли поверит в возможность улучшений при консультативном подходе. Подобная дискредитация порождает недоверие к услугам специалистов по организационному консультированию и сомнение в эффективности их деятельности.

Консультант-клиентские отношения при работе в банковских организациях связаны с непредсказуемостью профессиональных ситуаций. Руководитель, начиная работать с консультантом, не представляет точно, что ему нужно и что конкретно он хочет от консультанта, а если и представляет, то, как правило, не совсем точно. Консультант, однако, до того, как начать работать с данным клиентом, тоже этого не знает. Цели и задачи консультационной деятельности конкретизируются для каждого отдельного случая, для каждого банка. В консультационной деятельности часто результат отсрочен, не всегда очевиден и не всегда может быть точно измерен. В особенности, если банк-клиент декларирует своей целью увеличение прибыли, перед консультантом встает непростая задача убедить клиента в том, что для достижения данного результата необходимо еделать и другие шаги, т.е. сформировать потребность в комплексном организационном развитии.

На организационное консультирование в банковских учреждениях влияют также и внешние условия: политическая обстановка, экономическая нестабильность, особенности российской деловой культуры.

Коммерческие банки и кредитные учреждения особенно страдают от отсутствия внутри финансово-банковской системы стабильных "правил игры", от неустойчивости как структурной, так и законодательной. Количество правовых актов и документов то увеличивается, то уменьшается, то способствует свободной банковской деятельности, то упорядочивает и жестко регламентирует отдельные ее стороны. В отечественной банковской системе уже сейчас можно различить "счастливцев" и "неудачников" в зависимости от того, удалось ли банкам определить направления специализации отношений с властью. В дальнейшем можно также ожидать отзыва банковских лицензий, добровольно-принудительных слияний и банкротства. Поэтому сбрасывать со счета фактор влияния внешних условий в банковской сфере практически невозможно. Даже при осуществлении консультационной деятельности в достаточно стабильных банках государственно-коммерческого типа необходимо всегда иметь в виду особенности российской экономической внешней среды.

Для российской деловой культуры характерна ориентация на прагматические результаты, которые можно непосредственно "измерить". Для многих консультантов, опирающихся на практику западных подходов консультирования, главной ценностью и главным результатом консультационного процесса является зарождение процесса изменений в организации. Российский банкир всегда желает получить что-то конкретное - прибыль или отсутствие жалоб клиентов.

Практика же показывает, что в процессе организационного консультирования особое внимание целесообразно уделить вопросам корпоративной культуры и командообразования.

Консультирование в банковской организации обычно начинается с того, что выявляются ключевые фигуры, заинтересованные в изменениях и способные проводить их в жизнь. Они и становятся агентами изменений, постепенно вовлекая в этот процесс все более широкий круг персонала, пока наконец вся банковская организация не включается в процесс обновления, развития и поиска ресурсов и новых возможностей.

Проведение перемен рассматривается как продолжающийся процесс. Невозможно изменить что-либо раз и навсегда, программы организационного развития носят долговременный, комплексный характер. По сути, это даже не программы как таковые, а некий образ жизни банковской организации, которая находится в постоянном поиске.

Процедура технологии организационного консультирования будет подробно изложена в гл. 4. Здесь мы рассмотрим, что же является результатом консультационной деятельности, каковы критерии ее эффективности, что она дает банку.

Вопрос о том, что является результатом консультационной деятельности и каковы критерии ее эффективности, является самым спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают А.Е. Лузин и В.Ю. Озира, основная причина этого "заключается в специфике статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг"*(116). Главная трудность количественной оценки труда консультантов связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой организации клиента. Сложность оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна, посеянные консультантами, дают всходы не сразу"*(117). Данное представление разделяют и западные организационные консультанты. Так, Френч и Белл пишут: "Оценка программ организационного развития сложна и трудновыполнима, выявление влияния отдельных вмешательств заведомо грандиозная задача"*(118).

Под эффективностью деятельности организационного консультирования в банковской организации можно понимать отношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. Иными словами, для того чтобы определить, насколько эффективна деятельность организационного консультанта, необходимо определить три ее составляющие: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат.

Итак, что является результатом работы организационного консультанта? Уже упоминавшийся нами М. Кубр формулирует его просто и весьма абстрактно: "результат - это улучшение практики управления". Открытым остается вопрос: что значит улучшение практики управления, в чем это выражается и как это измерить. Другой организационный консультант В. Беннис, наоборот, определяет результат слишком конкретно: "результат - отчет для высшего руководства с рекомендациями, как решить наиболее важные проблемы"*(119).

Однако непонятно, воздействует ли как-то отчет на процессы, происходящие в консультируемой организации. С одной стороны, даже самый хороший отчет может быть "положен в стол" и реальных изменений не произойдет, с другой - если внедрить рекомендации неграмотно написанного отчета, это может принести организации даже больший вред, чем если бы вообще ничего не было сделано.

Руководители банковских учреждений часто высказывают мнение, что результатом консультационной деятельности в их организации является улучшение ее финансовых и экономических показателей (увеличение оборота, нормы прибыли и т.д.). Вместе с тем вычленить влияние именно консультационной деятельности весьма сложно, так как на эти показатели влияет огромное число факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к банку. Ведь результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в банке, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и банковской организации - клиента, и консультанта.

Конечно, обобщенным критерием эффективности мероприятий по организационному развитию является улучшение деятельности учреждений банка. Однако ответ на вопрос, в чем именно проявляется это улучшение, может быть различным. Обычно частными критериями эффективности организационные консультанты называют следующие:

изменения в ценностях организации;

улучшение умений и навыков межличностного общения;

улучшение умений и навыков решения проблем и управления процессом выполнения задач;

реализация потенциальных возможностей организации;

улучшение финансовых показателей в деятельности организации.

Особенностью консультационной деятельности является разнообразие подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования. Одни считают, что консультирование - это искусство, другие - технология. Выбор способов зависит от целей и задач, ценностей профессиональной деятельности.

В качестве наиболее распространенных методов консультирования можно выделить:

диагностику;

ассессмент;

групповую работу;

решение проблем;

организационно-управленческие игры;

обучение;

рефлексивно-инновационные игры;

проектирование;

метод обратной связи;

командообразование;

имитационные игры;

управленческие игры;

эргономические подходы.

Процесс консультирования организационного развития, как отмечалось, начинается с диагностики проблем в банке. От ее качества зависят в первую очередь адекватность и эффективность прикладных мероприятий, которые предлагает оргконсультант. Согласно системному подходу организационная диагностика должна быть комплексной и включать изучение, с одной стороны, организационной структуры и системы управления, с другой - изучение характеристик организационной культуры. Следовательно, в предмет диагностики обязательно должны входить управленческие и психологические явления, которые включают различные организационные и социально-психологические факторы, обусловливающие эффективную деятельность руководителей и работу организации в целом*(120).

Диагностика может включать следующие методы: интервью, анкетирование, опрос, тестирование, экспертное оценивание, групповую работу, анализ документов, исследование деятельности, наблюдение. Следует заметить, что наиболее распространенным методом оргдиагностики на сегодняшний день является структурированное интервью.

Вариант ассессмента, применяемый в организационном консультировании, включает стандартизированную схему сбора информации о банке-клиенте, которая является удобной формой решения задач, стоящих перед аппаратом управления*(121).

Другим методом организационного консультирования является групповая работа. Целью групповой работы может быть как диагностика организации, так и выработка решений по различным проблемам, а также вовлечение персонала банковской организации в процесс ее развития.

Самым известным вариантом групповой работы является мозговой штурм. Он предполагает поиск нового с разделением во времени процессов выдвижения идей и их оценки. С этой целью предлагается обеспечить коллективное выдвижение идей, снять всякую критику в процессе их поиска, разрешается предлагать непроверенные и фантастические идеи.

Решение проблем как метод организационного консультирования предполагает проведение систематического анализа уже имеющихся решений, с тем чтобы выявить их возможную неполноту, а также дать список вариантов реализации исходного предложения. В нашей стране в 60-80-х годах наибольшее распространение получили методы решения проблем, основанные на использовании закономерностей существования и развития систем, полученных при анализе больших массивов информации. Основу и логический центр тяжести в них составляло использование аппарата выявления и устранения противоречий. Применение этих подходов, например в области техники, позволило решить многие сложные проблемы.

Одним из особых способов оценки и реализации личностного и профессионального потенциала кадрового персонала любых организаций, как отмечалось, является организационно-управленческая игра. В процессе игры происходит моделирование специфической управленческой ситуации с целью выработки решения по стратегии и тактике развития организации в целом или же отдельных ее компонент. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем организации. Ее участники оперируют реальными правовыми, социальными, финансово-экономическими фактами и тенденциями. Вместе с тем практика показывает, что возможности воздействия организационно-деятельностных игр (ОДИ) на управленческую команду высших менеджеров банков весьма ограничены.

Эффективным методом консультационной деятельности в банковской организации является и собственно обучение сотрудников и руководителей. При обучении большое внимание чаще всего уделяется знаниям и навыкам, которые осваиваются и формируются у слушателей, личностным ресурсам, вопросам планирования, создания долговременной готовности к обучению и саморазвитию, а также технике поддержания сложившейся мотивации.

Исследования и практика использования авторских психотехнологий показывают, что при оптимизации методик обучения и организационного консультирования повышается качество социально-перцептивных процессов, увеличивается скорость и качество восприятия и смысловой обработки информации, формируются коммуникативные умения и навыки у слушателей.

Некоторые исследователи считают одним из важных методов организационного консультирования рефлексивно-инновационные игры, т.е. создание особого психологического пространства - рефлексивного "иномира", которое по содержанию максимально далеко от реальной жизни организации и, таким образом, является неопределенным и "пустым" для профессионального и личностного жизнетворчества и смыслотворчества управленцев*(122). Тем не менее возможности применения подобных игр для банковских служащих очень ограничены. Дело в том, что максимальная неопределенность и "пустота" психологического пространства (например, игровых ситуаций) не позволяет выявлять и переосмысливать профессиональные и организационные банковские феномены, так как одни абстрактные ситуации не дают содержательных характеристик условий, в которых проявляются проблемы банковской организации. В результате, сотрудники банковской организации после занятий возвращаются к своей деятельности максимально обогащенными личным, но не профессиональным и управленческим опытом.

Проектирование - еще один способ целенаправленного и планомерного построения программы преобразования или развития ситуации в банковской организации в наиболее перспективном направлении. Проектирование предполагает выявление позитивных тенденций стихийного развития ситуации, выделение условий и механизмов их реализации и позволяет разработать технологию управления процессом запуска и функционирования инноваций.

Практика показывает, что помощь, оказываемая банковскому учреждению, должна соответствовать таким необходимым критериям, как реалистичность и реализуемость.

Проектировочная деятельность как раз и является наиболее адекватным этим критериям методом. Она характеризуется принятием личной ответственности участников работы за продукт, что превращает их в равноправных партнеров построения технологии решения задач*(123).

Особая ценность такой работы и ее главного продукта - проекта - заключается, на наш взгляд, в том, что в нем воплощаются и реализуются собственные, личностно-значимые профессиональные установки, потребности, способности и потенции тех, кто его разрабатывал и будет реализовывать. Этим обеспечивается его реалистичность и реализуемость. Такие проекты характеризуются своей уникальностью и принципиальной непереносимостью в другие условия, кроме условий функционирования данного банковского учреждения.

Очень трудно переоценить важность коммуникаций в банковской организации. Почти все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют эффективно работать вместе для достижения цели. Поэтому одной из наиболее важных задач организационного консультанта является помощь банку-клиенту в осмыслении сути коммуникационного процесса и повышении эффективности коммуникаций. Для этого в организационном консультировании используется метод обратной связи, основанный на моделировании коммуникаций между различными функциональными подразделениями*(124), что позволяет выделить определенные моменты, требующие повышенного внимания консультанта.

Итак, процесс организационного консультирования в банке по планированию изменений и их реализации может проходить в четыре этапа.

Первый этап можно назвать "увидеть". Используя различные методы консультационной работы, консультант вместе с группой клиентов-руководителей определяет и описывает то, ради чего должна изменяться банковская организация.

Второй этап - "понять". Главная задача этого этапа - дать возможность сотрудникам банка понять необходимость и убедиться в реальности таких изменений.

Третий этап - "захотеть". Цель этого этапа вытекает из его названия. Банк-клиент должен не только верить в изменения, но и настоятельно хотеть их осуществления.

И наконец, четвертый, самый сложный, этап - "изменять". И если наличие команды единомышленников на первых трех этапах только облегчает работу консультанта, то наличие команды на четвертом этапе является просто необходимым условием для его проведения.

Процесс консультирования по проблеме командообразования ведется в двух плоскостях: умение работать в команде и подбор команды.

Приобретение навыков работы в команде - процесс непрерывный, проходит на протяжении всех этапов консультирования и не зависит от наличия команды как таковой. Опыт участия в групповой работе, освоение методов партисипативного принятия решения, развитие качеств, необходимых для работы в команде, - это и многое другое работает на понимание необходимости и эффективности команды как функциональной единицы банковской организации, способной решать поставленные перед ней задачи.

Организационное консультирование не может не соотноситься с такими своеобразными методами консультационной работы, как управленческие имитационные игры.

В настоящее время на практике широко применяются модели имитационных организационно-деятельностных игр известных игротехников-методологов Г.П. Щедровицкого, В.С. Дудченко, О.С. Анисимова, Ю.Л. Котляревского, А.С. Шанцера и др. Однако, если говорить об игротехническом направлении в практике банковского консультирования, то здесь нам представляется маловероятным добровольный переход банкира в моделируемый методологами игровой мир.

В настоящее время нам кажется вполне оправданным использование современных психотехнических и эргономических подходов применительно к практике консультирования банковских организаций по вопросам организации рабочих мест операционно-кассовых работников, оборудования клиентских залов, оптимизации режимов работы банковского персонала и др.

В качестве одного из современных подходов к организационному консультированию в банковском учреждении с нашей точки зрения может использоваться процедура психолого-акмеологического консультирования (Деркач А.А., Марасанов Г.И., 1995), включающая: индивидуальное консультирование руководителей; групповую консультативную работу с "нормозадающей организационной группой"; психодиагностическую работу, направленную на диагностику проблем и межличностных отношений.

Таким образом, мы видим, что на сегодняшний день консультирование в России представлено достаточной палитрой и разнообразием подходов, большая часть из которых может быть использована в практике организационного консультирования банковских учреждений.