Сравнительные характеристики систем управления японских и американских компаний

┌────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────┐

│ Японские компании │ Американские компании │

├────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────┤

│- пожизненный наем │- краткосрочный наем │

│- постепенная, медленная оценка и│- быстрая адаптация и продвижение │

│продвижение - неспециализированная│- специализированная деятельность │

│деятельность │- формальные, количественные│

│- неформальные, тонкие механизмы│механизмы контроля │

│контроля │- индивидуальное принятие решений │

│- коллективное принятие решений │- индивидуальная ответственность │

│- коллективная ответственность │- использованию "человеческого│

│- повышенное внимание к подчиненным│фактора" в управлении придается│

│("человеческому фактору" в│второстепенное значение │

│управлении) │ │

└────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┘

Банк такой организации имеет тенденцию брать людей на работу на очень долгий срок. Необходимость этого часто продиктована сложностью банковской работы, где умение приходит лишь с опытом.

За свою трудовую жизнь сотрудники "путешествуют" из отдела в отдел и в другие банковские подразделения, выполняя самые различные функции. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.

Банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по целям. Количественные и качественные методы находятся в равновесии. Решения, безусловно, принимаются на основе полного анализа фактов, но, кроме этого, очень тщательно анализируются сами решения: "подходящие" они или нет, "вписываются" ли в систему решений банка, в его миссию.

С точки зрения стиля управления таким банком философия для него - не престижная болтовня, она связана с вполне реальными вещами. Управляющие понимают, что слаженность в их работе во многом зависит от того, сумеют ли они достигнуть согласия при определении главных целей и стиля работы банка.

В банке прибыль рассматривается не как самоцель и не как способ набрать очки в процессе конкуренции. Прибыль - это скорее вознаграждение банку, если он продолжает производить истинные ценности для своих клиентов, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность за свои действия как коллективный гражданин. Эти практические нормы лежат в основе принимаемых решений такого банка.

В банке решения принимаются, как правило, коллегиально. Теоретики управления обычно называют такой стиль демократическим (в отличие от авторитарного или нейтрального), когда большое количество людей вовлечено в подготовку ключевых решений. Коллегиальный процесс принятия решений обеспечивает как непосредственную продажу банковских услуг, так и разработку ценностных установок, и в то же время символизирует обязательство банка соблюдать их.

Как правило, банковские организации типа Z прикладывают массу усилий для развития культуры общения, необходимой для группового принятия решений и, может быть, отчасти именно для воспитания примером. В таких банках применяют интерактивный метод проведения совещаний с привлечением фасилитатора (организатора процесса совместной работы)*(105).

В банках принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности). Процесс согласованной разработки решений, по определению признанного специалиста по организационному развитию профессора Эдгара Шайна из Массачусетсского технологического института,- это процесс, в котором члены группы могут взять на себя ответственность за решение, которому они лично не отдали бы предпочтения, но которое выбрала группа в результате открытого и откровенного обсуждения. Это сочетание коллективного принятия решений с индивидуальной ответственностью требует взаимного доверия.

Только будучи уверенным, что у всех членов группы непротиворечивые цели и что ни один из них не действует из корыстных побуждений, отдельное лицо может принять на себя ответственность за групповое решение и с энтузиазмом выполнять его.

Целостная ориентация банков с системой управления типа Z проявляется в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней - со своими коллегами. Отношения с людьми, как правило, не только формальные, а построены так, что все общаются со всеми. Целостная ориентация - основная черта такой банковской организации - помогает сохранить устойчивую деловую атмосферу.

Банковская организация, которая сохраняет целостную ориентацию и заставляет всех своих сотрудников взаимодействовать друг с другом на неформальной основе, создает условия, где невозможна обезличенность, - в такой организации создается атмосфера искренности, доверия и преданности.

Ведь мало кто из нас, уважаемые читатели, имеет превосходство над своими коллегами во всех отношениях. Пока мы находимся в своем должностном "кресле", нам легче поддерживать миф превосходства над сотрудниками. Но стоит нам начать взаимодействовать с этими же людьми в социальных мероприятиях, спортивных праздниках, торжественно неформальных вечерах, на концертах, как наш ореол пропадает. Таким образом, целостные отношения в банках обладают уравновешивающей способностью, которая порождает более тесные взаимоотношения.

Эгалитарность - центральная черта банковских организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием. Известный специалист по организационному развитию Крис Арджирис из Гарвардского университета утверждал, что мотивация работника достигает высшей точки, когда он реализует свои собственные цели и психологически ощущает рост, а также чувство независимости. В целом, жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие, противоречит чувству личной независимости и психологической свободы. Однако по теории X Дугласа Макгрегора контроль может оказывать положительное воздействие, только когда контролирующее лицо верит, что работники будут сообразовывать все свои действия с целями организации. Отсюда взаимосвязь между эгалитарным стилем управления и взаимным доверием в банках с эффективной системой управления типа Z.

Было бы прекрасно разработать такие цели, которые были бы едиными для отдельных работников и банковской организации в целом, с тем чтобы у всех возникло естественное желание работать как можно лучше, стремясь к сотрудничеству и тем самым приносить пользу обществу.

Банковские организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть. Тем не менее желая внедрить принцип эгалитарности, они делают большой упор на психологические средства, всячески способствуя развитию у сотрудников чувства общности. Вместо иерархического контроля - самоконтроль, а это во многом обусловливает большую заинтересованность, лояльность и повышенный уровень мотивации.

Философия управления эффективного банка. Мы уже говорили, что банк, как организацию, можно сравнить с человеком: у него есть свои убеждения, цели и привычки, которые не похожи ни на чьи другие. Поэтому со временем у банковской организации образуется свое "лицо", или то, что мы называли "культурой" (см. гл. 2). Некоторые люди являются цельными личностями, других раздирают внутренние конфликты; одни проявляют стабильность, другие производят впечатление непоследовательных.

Однако даже самые монолитные банковские организации не смогут достигнуть того уровня внутренней целостности, который возможен у отдельной личности. Банки, состоящие из неповторимых индивидов, должны учитывать при развитии стиля управления определенный диапазон индивидуальных различий. Несмотря на это, некоторым крупным банковским учреждениям удается добиться, чтобы все сотрудники одинаково знали и следовали тем целям и принципам, которые представляет их банк. Там, где такое понимание есть, соответствующая философия может стать самым полезным инструментом, объединяющим действия людей, совершаемые в соответствии с целями и принципами банка.

Для деятельности эффективной банковской организации очень важно, чтобы заложенные в ее философию управления принципы использовались в повседневной работе и чтобы эталоны поведения и взаимодействия сотрудников, вытекающие из стиля управления, сложившегося в данном банке, прививались как можно шире. Концептуальная база управления позволяет преодолеть "барьер обыденности" и предлагает некий общий подход к решению проблем: она объясняет, почему определенные действия имеют преимущества, каким должно быть "лицо" банка и какое это может иметь влияние на личность сотрудника.

Процесс формирования концептуальной базы (философии) и стиля управления может развиваться в нескольких направлениях. Одним из распространенных методов является исследование, проводимое на основе обратной связи, когда один или два эксперта проводят интервью с ведущими руководителями (по отдельности), а затем в обобщенном виде передают целевой группе соображения этих руководителей в отношении концептуальных основ управления банком.

Другой метод используется в тех случаях, когда у банковской организации имеются два или больше лидеров. Он заключается в том, что ведущих сотрудников просят сформулировать принципы, которые, по их мнению, обусловили бы успешную деятельность банка. Затем следует также широкое обсуждение и согласование основных тезисов. Тогда философия банковской организации станет основой управления и принятия решений.

Концептуальный базис управления должен включать: цели банковской организации, принципы ее функционирования, ограничения, обусловленные социальной и экономической средой организации. Однако в самом общем виде вся концепция функционирования может быть выражена в форме цели, и это будет служить руководством для всех сотрудников и управляющих.

В качестве одного из примеров приведем концептуальную базу управления корпорации "Дейтон-Хадсон", в которой цели и основные задачи четко сформулированы следующим образом.

A. Выполнять роль агента по материально-техническому снабжению потребителей, удовлетворяя их потребности в товарах и услугах.

Б. Способствовать личностному и профессиональному развитию сотрудников.

B. Обеспечить хороший доход акционерам.

Г. Быть полезным тому внешнему окружению, в котором функционирует корпорация.

После этого следует детальное описание того, как корпорация может быть "полезна", начиная с решения "соблюдать самые высокие законные, этические и моральные нормы" и кончая обещанием "отчислять ежегодно 5% налогооблагаемого дохода для развития общества", частью которого корпорация является.

Особенности культуры, или стиля управления в эффективном банке. Концептуальная база управления охватывает все уровни и аспекты деятельности эффективного банка - от финансовой стратегии до управления персоналом. Из всех его ценностей самой важной является отношение банка к своему персоналу, его обязательства перед ним.

Организация управления по типу Z предполагает, что жизнь каждого работника - категория целостная и не основывается на раздвоении личности: "полумашины" с 9 до 18 ч и "получеловека" в оставшееся время. Теория Z утверждает, что творческие условия работы не только увеличивают производительность труда и прибыль банка, но и поднимают престиж сотрудников в собственных глазах. Чувство раскованности на рабочем месте способствует проявлению у каждого лучших человеческих качеств.

Вспомните старое изречение, что работа содержит в себе нечто большее, чем просто труд. Для огромной массы населения промышленно развитых стран работа составляет большую часть жизни. Работа влияет на наши интересы и досуг; она определяет и наши болезни, безусловно, она повлияет и на условия, в которых мы будем жить после ухода на пенсию, - финансовую обеспеченность и ограничения.

Однако по мере повышения мобильности общества люди склонны рассматривать свою текущую занятость как нечто весьма недолгосрочное, отсюда развивается их отчужденность, неприспособленность к делу, часто даже враждебность.

Как же должен относиться банк к таким сотрудникам, которые приходят на работу, подчиняясь унылой необходимости? Как при этом банковское учреждение, принимая на работу тысячи совершенно незнакомых людей, умудряется координировать их усилия и оказывать реальные услуги? Естественно, это маловероятно.

Поэтому именно банки, которые мы условно обозначили как банки типа Z, имеют определенное преимущество перед банками с другими принципами и стилем управления, поскольку они предлагают своим сотрудникам стабильную социальную среду, в которой те смогут найти свое место и получить поддержку в борьбе с трудностями текущей жизни и заложить основы будущей.

В банках типа Z умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Как мы уже говорили, эффективная банковская организация - это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри такого банка действуют как различные органы тела. Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.

Краеугольным камнем стиля взаимоотношений в банках типа Z на работе и вне ее являются доверие и искренность.

Один управляющий высказал такую точку зрения: "В банке нет ничего хуже, чем ненадежность. Я уволил двоих именно за то, что они вели себя неискренне, а в нашем банке с этим не мирятся. Взаимное доверие, - продолжил он, - значительно облегчает выполнение решений, так как другие исходят из того, что решение выбрано правильно, даже если сами не убеждены в этом. Очень редко ставятся под сомнение ваши мотивы, но разумность - очень часто. У нас, например, все решения принимаются на основе достижения общего согласия, мы редко прибегаем к компромиссам. Если не наблюдается никакого сдвига в этом направлении, мы обычно начинаем думать: "Он, наверное, знает что-то, чего не знаю я, иначе не было бы разногласия".

Кроме обеспечения основы для оперативных решений доверие создает базу для успешной деятельности банковской организации в длительной перспективе. Например, сотрудники включаются в программу по расширению своих профессиональных знаний и навыков.

Межличностные отношения среди банковского персонала на работе обеспечивают успешную деятельность банка как социальной системы и экономической единицы. Учитывая огромное преимущество, которое дает совместная работа, неудивительно, что банки с системой управления типа Z характеризуются наличием большого количества сплоченных полуавтономных коллективов, даже когда не делается никаких явных попыток к их формированию. Скорее, наоборот, сначала создается среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют сплочению людей в рабочие группы. Люди, привыкнув опираться друг на друга, настроенные на долгосрочные рабочие отношения, сами создают такие коллективы.

Рабочие группы и управляющие осуществляют совместные действия именно через систему управления, которую можно назвать управлением путем "заглядывания во все уголки". Акцент делается на непосредственном участии управляющих в производственном процессе, а не на приказах издалека. Такие управляющие имеют представление о "плоти и крови" всего, что происходит в банке. Высшее руководство четко настроено не на "промывание мозгов" своим сотрудникам, а на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной социальной структуры.

Возникает вопрос, какое влияние окажет усиленное внимание, к людям на основной показатель деятельности любого банка - производимые им продукты и финансовые услуги? Согласно принципам организации типа Z обслуживание построено так, что клиенты долгие годы ценят ее продукты и услуги. Иногда даже прибыльность может отойти на второй план по отношению к качеству обслуживания клиентов банка. "Наш успех, - объясняют в одном из банков, - обусловлен не эффективностью, а тем фактом, что мы производим новые финансовые услуги, которые требуются людям. Мы не стремимся к эффекту масштаба, требующего равнения на эффективность и прибыльность".

Тщательное знакомство с историей различных банков как в России, так и за рубежом, изучение документов показали, что определенные идеи по поводу стиля управления процветающих сегодня банков существовали уже на самых ранних стадиях их становления. История развития стиля управления банковских корпораций, длительный характер процесса их формирования предполагают органическую связь с системой ценностей, стилем управления владельцев банков и развитием банков как некоего замкнутого однородного клана. Когда основатель банка эффективно руководит им, ему нет надобности объяснять свои решения кому бы то ни было.

В то же время, если банк принадлежит многочисленным акционерам, каждый из которых имеет пакет акций нескольких фирм или банков, то складывается совсем иное положение. В этом случае ни один из владельцев банка не заинтересован в данном банке настолько, чтобы у него развилось понимание тонкостей функционирования банка. Не будучи тесно связанными в одном рабочем коллективе, владельцы относятся с безразличием к тому, как складываются отношения с людьми, работающими в банке.

Таким образом, концентрация полномочий владения и управления банком, возможно, является необходимым условием для развития банковской организации типа Z.

Отличительные черты, присущие банкам с системой управления типа Z, заметили исследователи по организационному развитию. Сотрудникам таких банков свойственно здоровое эмоциональное состояние, дружелюбие в отношениях. У них больше связей с коллегами и они шире. Сотрудники банков с эффективным управлением типа Z выражают большую удовлетворенность семейными отношениями, чем сотрудники других банков.

Таким образом, можно предположить, что у сотрудников банков Z более здоровые производственные отношения и поэтому они приходят домой в уравновешенном настроении. Это эмоциональное состояние, возможно, не имеет большой разницы для того, кто работает, но оно очень важно для членов его семьи.

Исследование У. Оучи*(106) дало возможность сделать дополнительные интересные наблюдения. В организации Z никто не отказывался давать интервью, все беседы начинались в назначенное время.

В противоположность этому президент другой организации, не придерживающейся системы управления типа Z, вообще отказался дать интервью, удалось побеседовать лишь с его заместителем и некоторыми другими сотрудниками. Все интервью здесь начинались в среднем на 30 мин. позже.

В ходе беседы сотрудники организации типа Z держались спокойно, организованно, хорошо владели предметом разговора, в то время как в других американских финансовых компаниях интервьюируемые сотрудники казались издерганными, раздраженными, глубоких тем в разговоре не затрагивали.

Возможно, самая удивительная черта, говорящая о различиях людей организаций Z и других американских финансовых компаний, следующая. Все руководители организаций Z, с которыми проводились собеседования, продолжали там работать. А две трети сотрудников, с которыми разговаривали в других финансовых компаниях, ушли работать в другие учреждения.

Наука управления банков уже давно нуждается в новой формуле. Американские ученые считают, что эффективность присуща лишь крупным организациям, а японцы стремятся создавать как можно более мелкие финансовые учреждения, чтобы их легче было реорганизовывать раз в несколько лет при переходе на новую технологию. Американцы связывают высокое качество продукции с большим количеством проверок и испытаний, а не с рабочими, которые работают более качественно. Большинство американских фирм считают, что добиваться единого мнения при принятии решений - это все равно, что принимать решение о производстве верблюдов, когда нужны лошади. Однако можно привести пример предприятия "Дженерал моторе" в Брукхейвене, где, принимая решения коллегиально, добились и высокого качества продукции и эффективности производства.

По общепринятым представлениям, производительность обусловлена специализацией, но организация типа Z добивается более высокой производительности при относительно низком уровне специализации. Многие руководители считают, что только повышение заработка и быстрое продвижение по службе способны мотивировать стремление достигнуть профессиональных вершин. Однако в организациях типа Z убедились в том, что преданность своему делу и участие в принятии решений являются более мощным стимулирующим фактором, чем принятое стандартное распределение прибылей руководством.

Мы, возможно, стали жертвами длительного тенденциозного периода, и теперь многим руководителям необходимо переучиваться. Не имело значения, хорошо или плохо организованы наши коммерческие банки, удавалось или не удавалось им что-то сделать - все равно, лишь бы были рост, повышение благосостояния и экономический успех. В этих условиях успех оправдывал любые принципы управления. И только потом, когда большая часть традиционных управленческих методов была исчерпана, многие руководители банков были вынуждены признать, что их система управления не внесла в этот успех никакой лепты.

Много лет эталоном руководства являлся тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к "человеческому фактору".

Тем не менее параллельно в мире существовали исключения - организации типа Z. Теперь, когда необходимость перемен стала очевидной, типовые банки учатся на примере этих организаций. Как и в любой природной среде, исход решится методом естественного отбора. Если организация типа Z действительно обладает более конкурентоспособными характеристиками, в нее будут идти лучшие люди, она будет производить наилучшие продукты и услуги по конкурентоспособным ценам. Она и выживет. Другие будут отвергнуты и погибнут, либо разорятся.

Однако организации сходны с биологическими организмами не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Мы не должны забывать, что основные свойства "носителей бизнеса и организаций" существенно измениться не могут - они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд. Вполне может быть, что организация типа Z - банковский клан - ближе всего подошла к такой форме. Однако какова технология перехода к такому типу управления, как ее представляют теоретики и практики менеджмента, - об этом речь впереди.

Целью перехода к организации с системой управления типа Z считается воспитание у работников чувства причастности, развитие духа коллективизма и сотрудничества в их общей работе. Вся технологическая цепочка совершенствования и развития системы управления разбивается на следующие этапы.

Этап 1. Изучение основных принципов организации типа Z и нахождение в ней своего места. Этот этап может быть осуществлен в форме обсуждения, дискуссий, однако должна сохраняться атмосфера доверительности.

Этап 2. Критический пересмотр философии своего банковского учреждения. Это означает, что необходимо отдавать себе полный отчет, каким в действительности является ваш банк.

Основные принципы вашего банка станут ясны, если проанализировать 4-5 важнейших решений, принятых за последний период. Какое из них было наиболее эффективным? Какое не дало большого результата? Можно провести серию совещаний по этому вопросу.

Необходимо рассмотреть, в чем несоответствие с обновленными высшими целями и практическими действиями, со словом и делом. Часто это касается решений о найме на работу и продвижений по службе.

Требуется рассмотреть экономическую стратегию банка (финансовые цели, уровень себестоимости, совершенствование технологии, уровни профессиональной квалификации). Если в результате такого рассмотрения окажется, что нет связи между стратегией банка и механизмом его функционирования, то необходимо проведение "ревизии", а именно желательно:

пригласить внешнего консультанта;

провести ряд совещаний в подразделениях;

провести анкетирование управляющих.

Этап 3. Формирование основных принципов нового стиля управления. Для этого необходимо, чтобы высшее руководство банка было вовлечено в процесс их внедрения.

Предположим, что один из руководителей банка не хочет принимать решений на коллегиальной основе. Также и другие сотрудники и специалисты банка могут испытывать опасения, что даже слабое намерение внедрить принцип коллегиальности может привести к непредсказуемым последствиям. И все ваши усилия как первого лица банка будут обречены на провал. Однако даже те случаи, когда вы совещаетесь с подчиненными лишь по некоторым вопросам, это уже будет шагом вперед, к коллективным решениям. И непредсказуемые последствия вряд ли будут иметь место, если вы как руководитель банка открыто выскажетесь в обсуждении своих намерений.

Этап 4. Проведение в жизнь нового стиля управления путем создания соответствующих структур и стимулов.

С точки зрения У. Оучи идеальная организация (в смысле эффективности и интегрированности) не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни отделов, ни какой-либо формальной структуры вообще. В некоторой степени примером идеальной организации является хорошо сыгранная спортивная команда. Перед ней стоит невероятно сложная задача, а частота возникновения проблем очень велика. Однако эффективная команда-организация решает эти проблемы, не имея формальной структуры подчиненности и всего лишь минимальную специализацию функций и ролей. Каждый понимает свою задачу и взаимосвязь с другими задачами настолько хорошо, что координация осуществляется сама собой.

Однако, чтобы создать атмосферу сотрудничества и взаимопонимания в интересах реализации долгосрочных целей, большинству организаций, в том числе и банкам, все же необходима организационная структура.

Этап 5. Развитие дополнительных профессиональных навыков сотрудничества и стимулирования.

В некотором отношении успехи организации типа Z обусловлены ее способностью в нужный момент изменить свою формальную структуру управления. Подобно спортивной команде, которая постоянно перестраивается, организация типа Z может быстро удовлетворять меняющиеся потребности клиентов и реагировать на изменения технологии. В организации типа Z формальная организационная схема подчиненности не однозначна и дает возможность испытывать несколько вариантов: нет четкого определения должностных обязанностей или количества подчиненных, нет жестко закрепленного выбора ресурсов или строгого административного деления на участки работы.

В большинстве случаев, когда в организации точно обозначен статус каждого сотрудника, все начинают взаимодействовать по четко определенной схеме. Каждый знает, когда необходимо прислушаться к мнению другого, когда отстаивать свое и как вести себя в конфликтной ситуации. Конечно, в этих условиях мнение самого компетентного лица, если статус его незначителен, игнорируется, но конфликт не выйдет на поверхность и формальная система взаимоотношений будет функционировать так же гладко, как ранее.

В банковской организации типа Z опытный руководитель чаще слушает, чем говорит. Для него важнее всего уметь поддерживать стиль внутригрупповых взаимоотношений и знать, когда следует вмешаться. Слишком часто управляющие много говорят сами просто для того, чтобы заполнить неловкую паузу. По словам одного управляющего, очень важно действовать по принципу "пусть пауза тянется, пока она не станет настолько невыносимой, что истинная суть вопроса или конфликта выйдет наружу".

Во взаимоотношениях с членами коллектива не годится обращаться к коллегам с прямыми указаниями, как им следует действовать. Бесполезно просить сотрудников учиться достигать согласия в принятии решений, разрешать конфликты, в неструктуризованной, неиерархической группе, если не решены самые важные проблемы. Только после того, как будут сделаны первые шаги к их разрешению, можно начинать формальное обучение коллегиальному методу принятия решений. Можно условно выделить два элемента этого процесса.

1. Умение распознать стиль взаимодействия членов группы в процессе принятия решений. Подобно тому, как в медицинских учебных заведениях учат "читать" рентгеновские снимки, можно поучиться "видеть" взаимодействие с членами группы совершенно в другом свете, нежели это кажется постороннему. Надо научиться замечать, когда группа слишком спешит принять решение, чтобы избежать обсуждения реальной проблемы, когда некоторые члены группы незаметно мешают откровенному обсуждению, когда группа отклоняется от курса, - всему этому можно научиться и одним из способов является деловая игра. В игре участники должны лишь поменяться ролями: подчиненные будут играть роли начальников, и наоборот. Тогда появится понимание других точек зрения.

Другой способ - разделить участников на две группы. Одна группа будет проводить обсуждение, другая наблюдать и фиксировать высказывания (так называемый аквариум), а потом представит первой группе свои выводы: кто был лидером совещания, в какой манере это делалось, кто прерывал обсуждение, чье участие было незначительным и т.д. Также можно во время официального совещания группы устраивать пятиминутные перерывы для обсуждения стиля проведения совещания (но не его содержания). Это сразу поможет расставить акценты и подскажет, кому необходимо активизироваться, а кому - наоборот.

2. Научившись распознавать стиль взаимодействия членов группы, необходимо приняться за освоение другого элемента - осуществления лидерства в группе так, чтобы группа могла быстро выделить главное, добраться до причины возникновения конфликта и творчески сформулировать приемлемые для всех решения. При достаточной тренировке можно научиться и этому.

В дополнение к тонким, неявным методам воздействия к каждому человеку необходимо подобрать систему четко выраженных стимулов. Индивидуализированная система стимулов - ключ к каждому управляющему, каждой категории сотрудников. Что вы должны делать в соответствии с принципами управления, принятыми в банке, чтобы ваша деятельность была успешной? А каков критерий успеха руководителя филиала, операционно-кассовых работников? Для каждого и для всех вместе необходимо систематически продумывать действенные стимулы.

Каждый член руководства должен совершенствовать систему стимулов, прежде чем станет переходить к следующему этапу организационных изменений. Одной из самых распространенных систем стимулов является "система Скэнлона", которая применима там, где велика доля живого труда (подробнее об этом см. гл. 4). Система основана на том, что при превышении заранее определенного уровня прибыли какая-то ее часть должна быть выплачена сотрудникам.

Но необязательно все стимулы должны быть материальными. Иногда характер работы и поручений, которые даются сотруднику, участие в совещаниях целевых групп, различных комитетов и комиссий, то внимание, которое начальник уделяет своим сотрудникам, могут представлять большую ценность, чем повышение зарплаты. Банковские организации типа Z имеют уникальные возможности использовать моральные стимулы.

Этап 6. Испытание себя и системы. Иногда очень трудно убедить некоторых менеджеров в полезности научного подхода к управлению. После внедрения организационных нововведений необходима проверка, дало ли изменение желаемый эффект. Для этого пригодны все способы контроля.

Можно использовать короткую анкету, в которой подчиненные дают оценку тому, насколько их руководитель усвоил принципы эгалитарности, коллегиальности и другие моменты, касающиеся его личного профессионализма как управляющего. Приглашение внешнего консультанта или гарантирующая тайну процедура опроса помогут сохранить анонимность ответам и, следовательно, повысить вероятность их правдивости.

Другая форма проверки - приглашение внешнего консультанта для беседы с управляющим и их подчиненными и составление письменного заключения о состоянии организации.

В организациях типа Z управляющие испытывают меньше раздражения, так как их подчиненным меньше нужны их помощь и управление; они имеют больше времени на планирование и размышление. Управляющие свободнее не потому, что переложили свои функции на подчиненных, а потому, что время, уходившее на координацию и разрешение конфликтов, теперь только частично занято совещаниями и заседаниями. Оставшееся время используется для создания более эффективной организации.

В организации с автократическим стилем управления никто из подчиненных не ставит под сомнение указания управляющего, и он чувствует и свою власть, и свои способности. Однако в организации, где каждый сотрудник обязан прислушиваться к мнению своего начальника, трудно ждать естественной координации работы. В организации типа Z подчиненные регулярно оспаривают, а иногда даже критикуют указания начальства. Все, кто думает, что это приятно, наверное, никогда сами не испытывали этого, по крайней мере в роли начальника. Представьте себе реакцию ваших активизировавшихся подчиненных, когда кто-нибудь из их собственных работников проделает то же самое с ними. Таким образом, все сотрудники организации типа Z являются полноценными участниками эгалитарных и комплексных взаимоотношений. Такие условия предъявляют большие требования к управляющим, и, возможно, поэтому японские управляющие улыбаются редко.

Этап 7. Внедрение системы аттестации и медленного продвижения. Скорость всякого движения относительна, а молодежь нетерпелива. Несмотря на постоянный характер этих двух фактов, необходимо разъяснять сотрудникам преимущества долгосрочного найма перед тем, как замедлить процесс аттестации и продвижения по службе кадров. Тогда они перестанут мыслить категориями краткосрочными и станут действовать так, как того требует соответствующая перспектива.

Чтобы убедить молодые кадры "принять" более медленный процесс официальной аттестации и продвижения по службе, необходимо внедрять формы безденежного поощрения, такие, как приглашения работать рядом со старшими по должности и положению, стажировка и повышение квалификации. Эти меры дают надежду на более высокий заработок в будущем даже при отсутствии краткосрочных стимулов. Кроме того, каждый молодой сотрудник при работе в разных группах и коллективах приобретает обширные знакомства с более опытными людьми. Атмосфера сотрудничества предоставляет молодым кадрам множество возможностей участвовать в сложных, интересных и важных заданиях, где они могут наблюдать своих старших коллег в действии. С некоторыми из них сложатся взаимоотношения ученика и учителя и будет обеспечена нужная и надежная обратная связь.

Этап 8. Расширение возможностей продвижения по служебной лестнице. Поучительным для нашей практики является проведенное не так давно в США исследование профессиональных и управленческих кадров среднего уровня и возраста, которые имеют ограниченные возможности дальнейшего повышения по службе. Оказалось, что сотрудники, которых перемещают от участка к участку в пределах организации без повышения в должности, сохраняют энтузиазм, эффективность и удовлетворенность работой почти на том же уровне, что и "звезды", которых передвигают не только по горизонтали, но и по вертикали. Те же, кто не двигается ни в одном направлении, быстро теряют интерес, энтузиазм и преданность работе.

Чтобы процесс смены должностей сотрудников в ходе карьеры был успешным, высшее руководство должно подать в этом деле личный пример. Самое трудное - сделать первый шаг, особенно в той фирме, где профессиональная специализация на протяжении всей служебной карьеры стала традицией. Упорнее всех сопротивление оказывают сотрудники информационно-автоматизированных подразделений, выдвигая аргумент вроде: "Попробуйте назначить нашим начальником, например, того, кто занимался экономическим планированием, и в один день вся наша система рухнет. Он и считать-то не умеет толком, а уж куда ему понять компьютерные программы". Однако опыт показывает, что во многих случаях банки переоценивают значение специализации и недооценивают важности того, чтобы в каждом подразделении были люди, понимающие особенности работы других подразделений. И было бы преувеличением утверждать, что руководитель, ответственный за планирование, в глаза не видел компьютерной программы. Он многие годы сотрудничал с управлением автоматизации и испытал на себе недостатки автоматизированной системы. Именно он мог бы дать предложения, как усовершенствовать эту систему, чтобы она удовлетворяла потребностям новейшей банковской технологии. Оптимальное объединение разных аспектов опыта пойдет на пользу всем.

Этап 9. Проведение подготовки к внедрению нововведений на низовом уровне.

В большинстве банковских организаций дистанция между работником или низовым руководителем и управляющим огромна, такая же, как, например, между больничным санитаром и хирургом или между кассиром в банке и тем, кто отвечает за кредиты. В большинстве организаций персонал, определяющий базовую производительность труда, а также качество продукции и услуг, очень мало знает о будущих планах или о нынешней деятельности всего банка в целом. Их редко просят дать свои предложения по какому-либо вопросу. В результате эти сотрудники не понимают свой банк, не доверяют руководству и не имеют возможности вносить изменения в стиль управления.

Если сотрудники нижнего иерархического уровня будут вовлечены в систему взаимоотношений, которая резко отличается от существующей духом сотрудничества и доверия, они должны будут отбросить самые глубокие сомнения в целесообразности перехода к другому типу организации. Поэтому очевиден совет руководству развивающегося банка: вовлекайте сотрудников в обсуждение решений и сразу же отмечайте результат предпринятых шагов.

Этап 10. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Компании "Проктер энд Гэмбл", "Герман Миллер" и "Дженерал моторе" сумели повысить производительность труда, внедрив процедуру коллективного принятия решений как в оперативных производственных подразделениях, так и в управленческом аппарате.

Этап 11. Содействие развитию комплексных, неформальных отношений. Было бы ошибочно считать, что организация добьется высокой производительности труда, лишь одев сотрудников в униформу, сочинив гимн корпорации и устраивая совместные спортивные состязания и пикники. Конечно, такие инициативы способствуют развитию солидарности и сплоченности. Но комплексные неформальные отношения нельзя насаждать "сверху". Они должны складываться естественным путем. Этому будет способствовать регулярное проведение бесед с работниками. Чаще рассказывайте сотрудникам, что делает банк, о его "успехах" и трудностях. Будьте готовы ответить на трудные вопросы и задать такие же. Именно такая основа является ключом к комплексным взаимоотношениям.

Опыт успешных банков показывает, что процесс внедрения таких нововведений требует минимум два года. Этот процесс будет развиваться гладко и быстро только в случае, если прививается стиль коллегиального управления. За счет более четкой координации он будет на деле способствовать более высокой производительности и эффективности труда.