Учебник ч

Глава. 7. Управление человеческими ресурсами Прочитав эту главу, Вы сможете:

Пояснить что такое процесс управления человеческими ресурсами
Назвать основные функции управления человеческими ресурсами
Объяснить, что такое модель человека и описать основные подходы к формированию этой модели
Рассказать, что такое мотивация работников и назвать основные ее формы.
Назвать структуру заработной платы и ее основные формы
Описать основные направления управления ресурсов и показать взаимосвязь между нами
Назвать основные черты страновых моделей управления человеческими ресурсами
Показать роль институтов в формировании эффективной страновой модели управления человеческими ресурсами
Объяснить противоречия становления российской модели управления ресурсами

Кейс

Скептики смеялись, узнав, что Ф. Кеннет Айверсон решил вступить в конкуренцию с системой и открыть собственный сталелитейный завод. Как могла такая крошечная фирма, как "Нукор", производить продукцию с меньшими издержками, чем так называемая "Биг Стил"? После второй мировой войны американская сталелитейная промышленность процветала и достигла размеров, превышающих совокупные размеры этой отрасли во всех странах, Скептики утверждали, что только дорогостоящая не даст Айверсону сократить издержки настолько, "Нукор" стала конкурентоспособной. Коллективные гарантировали металлургам зарплату в 1,5 раза выше, чем в других отраслях.

Между тем Айверсону надо было действовать, и действовать быстро. Его компания успешно производила стальные балки для перекрытий. Но ее основной поставщик "Юнайтед Стейтс Стил" (известная теперь под названием "Ю-Эс-Экс") стала поднимать цены на сталь, требуя больше, чем Айверсон мог получить за готовую продукцию. Перед фирмой встала проблема выживания.

Вдобавок Айверсон видел то, чего не замечали скептики. Он пристально следил за деятельностью компании "Биг Стил" и понял, что она погрязла в бюрократическом болоте. Он видел, что ее руководство заключает выгодные для себя коллективные договоры, игнорируя при этом интересы рабочих. Он видел, что рабочие возмущаются менеджерами, которые отгородились от повседневной работы завода стеной многоступенчатой иерархии, которые руководят по приказу, а не по внутренней потребности и купаются в особых привилегиях, таких, как членство в общенациональных клубах, специальные кафе, отдельные комнаты отдыха.

С другой стороны, Айверсон знал, что менеджеры "Биг Стил" обвиняют профсоюзы в том, что они потакают рабочим, а рабочих в том, что они больше интересуются возможностью получить оплачиваемый больничный лист, чем качеством продукции, выходящей из ворот завода. Он также знал, что руководство компании обвиняет профсоюзы в навязывании таких ограничений в условия трудовых соглашений, которые способствуют увеличению издержек производства, а следовательно, и повышению цены стали для потребителей.

Айверсон пришел к выводу, что проблемы "Биг Стил" кроются не в больших затратах на рабочую силу, а в снижении производительности труда рабочих, равнодушно относящихся к деятельности компании. Если бы менеджеры более чутко относились к их нуждам, у них бы появился стимул к работе, они бы трудились с желанием и производили бы больше стали за меньшее количество рабочего времени. И если руководству "Нукор" удастся наладить контакты с рабочими, компания сможет производить сталь с такими издержками, которые позволят получать прибыль от продажи стальных балок. Более того, Айверсон считал, что при правильном подходе к проблеме мотивации труда он сможет удержать свое предприятие в стороне от влияния профсоюзов.

Кроме обещаний Айверсону нечем было привлечь рабочих на свой завод, и ему обязательно надо было убедить их в своих добрых намерениях. Может быть, он просто мечтатель? Как он мог бы убедить рабочих остаться в своей фирме, когда их привлекали гарантии на предприятиях с сильными профсоюзами? Как найти такие стимулы, которые побудили бы рабочих производить сталь с наименьшими издержками, если они привыкли к тому, что их труд приносит выгоду только руководству?'

Содержание