Розрахунок внутрішньої норми рентабельності

Якщо ставка калькуляційного проценту дорівнює 10, то сума поточної вартості дорівнює 1 016 203 грн., а при ставці 11% - 986 417 грн.

Для визначення внутрішньої норми рентабельності, що знаходиться у проміжку між 10% і 11%, при якій чиста дисконтна вартість дорівнює «0» застосуємо метод інтерполяції:

поточна вартість при 10% - 1016 203 грн.

поточна вартість при 11 % - 986 417 грн.

1% - 29 786 грн.

Х= (1 х16 203)/29 786= 54,4%.

Чиста дисконтна вартість дорівнює «0» у випадку, якщо внутрішня норма рентабельності буде відповідати: 10 + 0,544= 10,544 (%).

Отже, при використанні процентної ставки 10, 544 % для інвестиції в розмірі 1 млн. грн. величина цінності капіталу дорівнює «0».

Для використання методу внутрішньої норми рентабельності необхідно передбачити ставку калькуляційного процента (для розглянутого прикладу 10%) та порівняти її з величиною розрахованої внутрішньої норми рентабельності. Отже, інвестиція ефективна, поскільки внутрішня норма рентабельності перевищує ставку калькуляційного процента (10%) на 0,544%.

При порівнянні декількох інвестиційних об’єктів найбільш вигідним є проект з найвищою нормою рентабельності.

Приклад 8.20 Вихідні дані для визначення привабливості проекта: передбачено здійснити інвестиції в проект в сумі 12 000 тис. грн. та одержувати протягом 5-ти років річний прибуток (без урахування амортизації) – 3 000 тис. грн. Внутрішня норма рентабельності складає 10% (таюл. 8.34).

Таблиця 8.34

ЧПВ= -627 (11373-12 000)

Внаслідок проведених розрахунків визначена величина чистої поточної вартості менше «0», отже проект не привабливий, а тому не може бути прийнятий.

Інвестиція вважається вигідною, коли при заданій ставці калькуляційного процента середні надходження за період перевищують середні виплати за період або дорівнюють їм.

Для управління діяльністю підприємства надзвичайно важливо володіти діагностичним інструментарієм, який забезпечує розподіл та ефективне використання обмежених ресурсів, важливим джерелом яких є власний капітал.

Для вибору оптимального варіанту капіталовкладень важливо проаналізувати такі критерії:

- прибуток на інвестований капітал;

- термін окупності;

- приведену вартість;

- грошові потоки.

Ні один із наведених методів не є ідеальним і єдино правильним, а використання їх в сукупності дозволяє вибрати найбільш вигідний проект.

Розглянуті методи оцінки інвестиційних проектів, відіграють важливу роль у прогнозуванні майбутніх грошових потоків. Вміле використання зазначених методів має надзвичайно важливе значення при розрахунку фінансових результатів, а отже і майбутньої діяльності підприємств.

Контрольні запитання

1. Характеристика релевантних затрат і доходів.

2.Характеристика нерелевантних затрат і доходів.

3. Навести приклади якісних показників, що враховуються при прийнятті управлінських рішень та які суттєво впливають на фінансові результати.

4. Тривалість реалізації прийнятих рішень на різних рівнях управління.

5. Основні підходи до ціноутворення в системі сучасного маркетингу.

6. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо розмірів партії замовлень в процесі постачання.

7. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору постачальників та найбільш вигідних видів матеріалів на основі АВС-ХYZ- аналізу

8. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо розмірів партії (серії) виробництва продукції

9. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо виконання виробничих завдань на основі класифікації їх за ступенем важливості та терміну виконання (на основі АВС-аналізу).

10. Інформаційне забезпечення прийняття рішення щодо „виробляти чи купувати”.

11. Інформаційне забезпечення прийняття рішення щодо вибору найбільш вигідної технології виробництва продукції

12. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору програми виробництва продукції в умовах обмежуючих чинників

13. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору програми виробництва продукції в умовах відсутності вузьких місць.

14. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору асортименту продукції в умовах наявності одного вузького місця.

15. Особливості інформаційного забезпечення прийняття рішень в процесі реалізації

16. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо надання знижок покупцям.

17. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору покупців, сегментів ринку та видів продукції (на основі АВС-аналізу).

18. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо вибору системи оплати праці в процесі реалізації продукції.

19. Інформаційне забезпечення прийняття рішень на основі оцінки діяльності окремих сегментів.

20. Інформаційне забезпечення прийняття рішень щодо додаткового замовлення, навести приклад.

21. Характерні особливості прийняття інвестиційних рішень

22. Характеристика статичних методів оцінки капіталовкладень, їх переваги та недоліки

23. Характеристика динамічних методів оцінки капіталовкладень, їх значення

24. Облікова норма прибутку на інвестиції, значення та основні недоліки.

25. Метод розрахунку терміну окупності, його переваги та недоліки

26. Характеристика методів дисконтування грошових надходжень

27. Метод обчислення чистої дисконтної вартості, особливості розрахунку та значення

28. Метод розрахунку внутрішньої норми рентабельності, особливості розрахунку та значення

29. Розрахунок простих процентів, навести приклади.

30. Розрахунок складних процентів, навести приклади.

31. Вплив основних чинників на прийняття довгострокових управлінських рішень (рівнів управління та часових періодів).

Теми реферативних доповідей:

1. Сучасні концепції ціноутворення

2. Інформаційне забезпечення прийняття короткострокових рішень

3. Прийняття рішень в процесі постачання

4. Прийняття рішень в процесі виробництва

5. Прийняття рішень в процесі реалізації

6. Інформаційне забезпечення прийняття довгострокових рішень

РОЗДІЛ IX

ТА КОНТРОЛЬ

9.1. Планування: суть, мета й призначення

9.2. Розробка стратегічного плану та взаємоузгодження його елементів

9.3. Види планів

9.4. Статичні та гнучкі плани. Контроль за виконанням планів

ПІСЛЯ ВИВЧЕННЯ РОЗДІЛУ ВИ ПОВИННІ ВМІТИ:

• пояснювати суть, мету та значення планування

• розробити стратегічний план та здійснювати взаємоузгодження його елементів

• складати основні види планів

• використовувати статичні та гнучкі плани

9.1. Планування: суть, мета й призначення

В умовах нестабільності зовнішнього середовища, а отже невизначеності умов господарювання, ефективність роботи будь-якого підприємства, головним чином, залежить від стану внутрішнього планування. Чим вище рівень невизначеності, що породжується мінливістю та динамічністю зовнішнього середовища, тим більше значення набуває внутрішнє планування.

Дослідження проблем, пов’язаних з плануванням діяльності більшості вітчизняних підприємств, свідчить про наявність цілої низки недоліків. Так, на переважній більшості цих підприємств не проводиться стратегічне планування, зменшуючи тим самим вірогідність виживання підприємства в сучасних економічних умовах. План розробляється переважно на найближчий квартал з помісячною їх деталізацією та стосується лише виробництва продукції. Розроблені плани мають фрагментарний характер, базуються на різній інформаційній базі, не містять механізмів коригування в процесі реалізації, що призводить до непогодженості планових завдань і дезорганізації роботи всіх підрозділів підприємств.

Сутність планування міститься в обгрунтуванні цілей та способів їх досягнення, а також визначення необхідних ресурсів та ефективних методів.

Планування полягає в систематичній розробці курсу дій на майбутнє, для прийняття вже сьогодні таких рішень, які б принесли підприємству бажані результати в майбутньому. Різні види діяльності підприємств повинні координуватись (регулюватись) відповідно до програми дій на майбутні періоди.

Планування- це перша стадія процесу управління підприємством, на основі якого здійснюється формування техніко-економічних показників, які повинні бути досягнуті підприємством у чітко визначені терміни.

Планування- це одна із найважливіших системних задач, яку необхідно вирішувати при створенні ефективного фінансового менеджменту, це процес підготовки окремих планів за структурними підрозділами та функціональними службами підприємства, що розробляються на основі затверджених виробничих програм „запуску-випуску”, поточних і стратегічних планів розвитку виробництва в вигляді кошторису доходів і витрат.

В сучасних умовах планування повинно стати центральною ланкою управління. Це пов’язано з тим, що в умовах ринку, виходити на ринок з власною продукцією, без заздалегідь розробленого плану, безперспективно.

План- це кількісний вираз основних показників діяльності підприємства на майбутній період відносно:

• використання інвестиційних, товарно-матеріальних, фінансових та інших видів ресурсів;

• залучення джерел фінансування для здійснення поточної та інвестиційної діяльності;

• формування доходів і затрат;

• руху грошових коштів;

• інвестицій (капітальних і фінансових вкладень);

• підвищення якості продукції та послуг;

• охорони оточуючого середовища.

Процес планування необхідно здійснювати:

- для чіткого окреслення та кількісного вимірювання мети, що стоїть перед підприємством;

- для визначення основних шляхів і методів досягнення цілей діяльності підприємства;

- для розподілу функціональних обов'язків і закріплення всіх структурних підрозділів за конкретними виконавцями;

- для забезпечення чіткої координації та взаємодії між окремими службами і структурними підрозділами підприємства;

- для стимулювання (мотивація) діяльності керівництва для досягнення цілей підприємства;

- для доведення планів до керівників різних рівнів управління та центрів відповідальності;

- для оцінки ефективності роботи керівників;

- для управління діяльністю.

Прийняття рішень в сфері планування стосується стратегічного, поточного та оперативного планування.

Складання річного плану—це процес конкретизації стратегічних планів. При цьому керівники складають детальні плани для впровадження в життя стратегічних планів. З метою досягнення цілей, що стоять перед кожним структурним підрозділом, вони потребують вимірювання. Для цього використовують різноманітні показники, при співставленні їх планових величин з фактичними в процесі діяльності, виявляють ефективність діяльності кожного структурного підрозділу та підприємства в цілому.

Визначення шляхів і методів досягнення цілей здійснюється на основі детального аналізу наявних ресурсів, а також сильних та слабких сторін діяльності підприємства.

Розподіл функціональних обов'язків і закріплення всіх структурних підроділів за конкретними виконавцями пов'язана з ускладненням управління, що проявляється в обмеженні здатності людини здійснювати управління. Це відбувається в випадку зростання масштабів бізнесу та ускладненням його структури, у зв’язку з цим виникає необхідність розподілу повноважень щодо прийняття рішень між різними рівнями управління.

Забезпечення чіткої кординації та взаємодії між окремими службами та структурними підрозділами досягається на основі кошторису.

Кординація дій- це спрямування загального керівництва відповідно до інтересів всієї організації. Метою складання кошторису є врегулювання протиріч між менеджерами різних рівнів та функціональними відділами на користь фірми в цілому, а не окремих її підрозділів. Складання кошторису примушує керівників вивчати взаємовідносини кожного підрозділу з іншими, що забезпечує вирішення конфліктних ситуацій з метою їх уникнення. Виявлені невідповідності в процесі розроблення планів повинні бути детально вивчені та відкориговані ще до прийняття остаточного варіанту стратегічного плану. Якісно складений план допомагає координувати різноманітні види діяльності організації та забезпечувати погодженість дій всіх її підрозділів. Він примушує керівників діяти в напрямі досягнення цілей організації. Це можливо лише тоді, коли управлінці приймають безпосередню участь в його складанні, в результаті цього план стає засобом, який допомагає керівникам в управлінні структурними підрозділами.

Кожний центр відповідальності потребує найбільш конкретної інформації про майбутні плани їх діяльності, а кожний робітник підприємства повинен чітко розуміти свою роль у виконанні річного плану. Внаслідок цього виникає відповідальність кожного структурного підрозділу, рівня управління та кожного працівника за виконання плану.

На основі планів керівництво вищого рівня інформує керівників нижчих рівнів про свої наміри, з метою розуміння кожним його завдань та координації діяльності при їх здійсненні. Однак інформація повинна поступати на різні рівні управління не лише у вигляді готових планів, а, що надзвичайно важливо, ще в процесі їх підготовки.

Система планування будується, як правило, в межах трьох часових періодів: довгострокового (стратегічного), середньотермінового (тактичного) та оперативного.

Перший етап стосується стратегічного планування, часові горизонти якого охоплюють 5-10 років. Це довгостроковий план в якому передбачена загальна стратегія майбутнього розвитку, основні цілі підприємства на перспективу, конкретизовані завдання та необхідні ресурси для вирішення цих завдань, а також формалізація стратегії з урахуванням зовнішнього середовища та внутрішніх особливостей діяльності підприємства. Стратегічне планування грунтується на довгостроковій концепції розвитку підприємства та переслідує досягнення глобальних цілей його існування, що дозволяє описати довгострокову перспективу підприємства.

На основі глибокого вивчення потенціальних ринків збуту конкретних видів продукції, робіт, послуг (шляхом прогнозної оцінки динаміки потреб) та попереднього аналізу очікуваної динаміки (при співставленні попиту і пропозиції), формується стратегічна лінія функціонування підприємства. При цьому чітко формулюється мета та політика підприємства.

Мета в різних підприємств різна, однак як правило, вона задається за допомогою таких фінансових показників:

- рентабельність –як відношення прибутку до інвестованого капіталу в процентах, процент маржинального прибутку в виручці і процент операційного прибутку в виручці;

- ліквідність, яка відображається в термінах грошових потоків або як цільове свіввідношення між оборотним капіталом та короткостроковими зобов'язаннями;

- собівартість продукції;

- зростання продажів;

- доля продукції на ринку;

• розвиток персоналу;

• інвестиційно-іноваційна діяльність.

Розробка стратегії повинна супроводжуватись необхідними розрахунками та пропозиціями щодо шляхів досягнення цілей. Необхідно розглянути всі можливі альтернативи та розробити стратегічний план, який би забезпечував максимальний прибуток у поєднанні з довгостроковою фінансовою стійкістю. Необхідно також забезпечити передумови, що лежать в основі формування стратегічного плану, зокрема, спрогнозувати:

- темпи інфляції та індекс зростання цін на конкретні товари;

- зростання обсягів продажу та затрат, в процентах;

- асортимент продукції;

- ставку проценту за кредит;

- обмінний курс валют.

На першому етапі виявляються також обмежуючі чинники ("вузькі місця") якими, для більшості компаній, є обсяг продажу. Цей процесс називається СВОТ-аналіз, який характеризується як процесс виявлення слабких та сильних сторін підприємства, що містить переваги та загрози з метою виявлення ключових чинників успіху.

Основним завданням менеджерів при наявності вузьких місць, є максимізація маржинального прибутку на одиницю обмежуючого чинника.

При цьому визначаються сировинні та товарні ринки, на яких передбачається функціонування підприємства; ведеться відбір технологій, на основі яких планується налагодження виробництва; встановлюється розмір необхідних інвестицій; джерела та форми фінансування підприємства.

Визначення стратегії підприємства- це процес, за допомогою якого керівники організації намагаються спрямувати спільні зусилля в сторону обгрунтованих, чітко зорієнтованих цілей. При цьому чим більше ступінь невизначеності зовнішнього ринку, технологічного або економічного середовища, тим більше чинників повинно залучатись до проекту з метою пошуку керівництвом необхідних стратегій. Розробка стратегії проявляється в різноманітних планових документах, які розробляються керівництвом і весь цей інтеграційний процес базується на різноманітних процедурах.

На другому етапі здійснюється деталізація стратегічних цілей та завдань на рік на основі тактичного (середньотермінового) планування. В межах системи тактичного планування забезпечується розробка конкретних практичних дій, направлених на поступове та послідовне підвищення ефективності господарювання та спрямування діяльності підприємства в напрямі досягнення стратегічної мети. Для цього розробляється комплекс організаційно-технічних і економічних заходів для налагодження виробництва; поставок матеріальних ресурсів; монтажу обладнання; набору, підготовки та розстановки кадрів; створення оптимальної організаційної структури управління підприємством.

На третьому етапі здійснюється оперативне планування, яке забезпечує динаміку та ритмічність роботи підприємства протягом дня, декади, місяця.

Необхідно пам’ятати, що всі три етапи не ізольовані, а тісно між собою пов’язані, взаємозалежні та знаходяться в постійній взаємодії. При цьому оперативні та тактичні плани завжди коригуються та спрямовуються відповідно до стратегічних.

Якісна розробка планових показників передбачає участь в цьому процесі великої кількості спеціалістів: маркетологів, економістів, фінансистів, бухгалтерів, технологів, спеціалістів в області оподаткування, нормування трудових і матеріальних ресурсів, а також спеціалістів в області управлінського обліку.

Виділяються такі стратегічні аспекти, як ресурси організації, поведінка конкурентів, поточний та проектний ринковий попит.

Стратегія, плани і кошториси тісно між собою пов'язані.

Процес планування використовується на підприємствах в таких основних якостях:

• планування використання ресурсів підприємством з точки зору потенціальних ринкових можливостей;

• регулярного та систематичного прогнозування діяльності підприємства;

• засобу контролю діяльності різних рівнів управління окремими групами людей на підприємстві;

• засобу мотивації персоналу підприємства для досягнення попередньо погоджених та встановлених для них рівнів продуктивності;

• засобу зв'язку цілей вищого керівництва з іншими зацікавленими групами безпосередньо на підприємстві;

• засобу вирішення конфліктів між різними структурними підрозділами на підприємстві.

План стає ефективним важілем, якщо всі рівні управління безпосередньо приймають участь в його складанні. Якщо вище керівництво розробляє та приймає стратегічні плани та забезпечує досягнення довгострокових цілей, то середні та нижчі рівні управління діють в межах визначених для них ступеней свободи (приймають рішення, що належать до їх компетенції) (рис. 9. 1).

Рис. 9. 1. Послідовність та основні рівні розробки планів

При цьому в довгостроковій перспективі план, «спущений згори» (розроблений вищим керівництвом) завжди менш ефективний, ніж план, у розробці якого приймають участь всі рівні управління.

У процесі планування керівництву підприємства доводиться приймати рішення щодо змінних параметрів, які знаходяться поза їх контролем. У цьому випадку є два варіанта виходу із цієї ситуації:

• використовувати прогнози відповідних організацій та установ. Наприклад, прогнози Мінфіну про майбутню інфляцію та процентні ставки; прогнози макроекономічних параметрів, які періодично публікуються;

• самостійно розробляти прогнози.

Характерно, що процес планування й прогнозування здійснюються одночасно.

В план необхідно закладати не ідеальні, а реальні дані, тому що план повинен бути реально можливим. Складання плану є частиною загального процесу управління, а не просто технічною стороною обліку. Тому план є важливим інструментом управління.

За базу для оцінки фактичних результатів слід використовувати планові, а не звітні дані минулих періодів. Недолік використання звітних даних для оцінки діяльності виконавців міститься в тому, що в даних минулих періодів можуть бути приховані й минулі недоліки. Крім того, користь від порівняння з минулим періодом зменшується із-за змін в технології, кадрах, продукції та в загальній економічній ситуації.

Управління на основі плану повинно бути гнучким, тобто всяка зміна умов функціонування повинна відповідним чином впливати на плани. Керівникам необхідно спрямовувати діяльність відповідно до плану, однак зміна ситуації дає їм право на здійснення додаткових затрат, якщо це відповідає інтересам підприємства.