Звіт виконання бюджету центром затрат, грн.

Відхилення за статею “руда” та “заробітна плата основних виробничих робітників” є наслідком неефективного використання матеріальних і трудових ресурсів або необгрунтованого складання нормативного кошторису. Подальше групування затрат на підконтрольні та непідконтрольні дозволяє поглибити контроль. Так, звіт, складений на основі групування за степенем підконтрольності дозволяє охарактеризувати ефективність поточного контролю зі сторони керівника структурного підрозділу.

Отже, співставлення результатів аналізу свідчить про доцільність використання гнучких кошторисів, як засобу ефективного контролю за затратами на відміну від жорсткого кошторису, розрахованого на планований обсяг, що не відповідає фактичному.

Гнучкий кошторис- це скоригований жорсткий, розрахований для того, щоб встановити, якими повинні бути затрати для фактичного обсягу виробництва (в даному разі для виготовлення 2000 т готової продукції).

Отже, можна зробити висновок, що якісне планування не можливе без ефективного інформаційного забезпечення. Надзвичайно важливим є використання гнучких кошторисів, на основі яких можна приймати реальні управлінські рішення. Це, зокрема, свідчить про те, що лише за допомогою гнучкого кошторису можливо дослідити "поведінку" затрат, а отже й впливати на їх величину.

Враховуючи складність організаційної структури більшості промислових підприємств, планування необхідно здійснювати на всіх рівнях в два етапа: на рівні підприємства та на рівні окремих структурних підрозділів. При цьому зведений план повинен включати розробку таких планів: продажу, виробництва, виробничих запасів, прямих матеріальних затрат, загальновиробничих затрат, прямих затрат на оплату праці, інших прямих затрат на виробництво, витрат на збут та адміністративних затрат.

Процес планування повинен закінчуватись розробленням прогнозного звіту про прибутки та збитки, звіту про рух грошових коштів та прогнозного балансу. При цьому необхідно враховувати специфіку діяльності підприємств.

Контрольні запитання

1. Значення планування та контролю.

2. Мета планування.

3. Основні причини широкого використання планування.

4. Основні проблеми, пов’язані з плануванням діяльності більшості вітчизняних підприємств.

5. Порядок та причини перегляду планів.

6. Принципи планування

7. Основні стадії контролю.

8. Які операції включає підготовка до планування?

9. Які операції включає процес планування?

10. Які операції включає процес контролю?

11. На основі яких планів та показників формується прогнозний звіт про прибутки і збитки?

12. На основі яких планів та показників формується прогнозний баланс?

13. На основі яких планів та показників формується прогнозний звіт про рух грошових коштів?

14. Звичайний план, його характеристика, вимоги та призначення.

15. Спеціальний план, його характеристика, вимоги та призначення.

16. Основний план, його характеристика та значення.

17. Послідовність розробки планів з урахуванням різних рівнів управління.

18. Основні вимоги до процесу планування.

19. Основні принципи планування в межах наявних ресурсів та можливостей.

20. Основні чинники, що включають в план реалізації.

21. Порядок складання плану продажу.

22. Порядок складання плану грошових коштів.

23. Порядок складання плану дебіторської заборгованості.

24. Порядок складання плану кредиторської заборгованості.

25. Порядок складання плану виробництва.

26. Порядок складання плану загальновиробничих затрат.

27. Порядок складання плану прямих матеріальних затрат.

28. Порядок складання плану прямих трудових затрат.

29. Порядок складання плану затрат на збут.

30. Порядок складання плану адміністративних затрат.

31. Порядок складання плану товарно-матеріальних запасів.

32. Порядок складання плану матеріально-технічного забезпечення.

33. Основні види планів в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень та особливостей діяльності.

34. Порядок формування зведеного плану на основі окремих планів структурних підрозділів.

35. Характеристика та порядок складання безперервних планів.

36. Основні завдання, що вирішуються на основі планів в системі управління.

37. Основні чинники, що впливають на прогноз обсягу продажів продукції.

38. Деталізація сегментів діяльності та планових періодів при розробленні плану продажу.

39. Яким видам продукції надаються переваги при складання плану продажу?

40. Додаткове планування, його суть та значення.

41. Нульове планування, його суть та значення.

42. Планування програм, його суть та значення.

43. Планування на основі маркетингових досліджень, його суть та значення.

44. Планування життєвого циклу продукції, його суть та значення.

45. Жорсткий план, порядок його складання, позитивні та негативні характеристики.

46. Гнучкий вид плану, порядок його складання та значення.

47. Недоліки та переваги при складанні планів за принципом “згори вниз”.

48. Недоліки та переваги при складанні планів за принципом “знизу вгору”.

49. Необхідність оптимізації принципів “згори вниз” та “знизу вгору” при складання планів.

Теми реферативних доповідей:

1.Суть та значення планування

2.Основні етапи планування та послідовність їх розробки

3.Види планів та їх призначення

4.Роль та значення планування для прийняття управлінських рішень

5.Інформаційне забезпечення та послідовність розробки операційного плану

6.Інформаційне забезпечення та послідовність розробки фінансового плану

7.Планування життєвого циклу продукту

8.Планування на основі маркетингових досліджень

О

РОЗДІЛ Х

ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

10.1. Центри відповідальності та об’єктивна необхідність децентралізації управління

10.2. Значення обліку та контролю затрат за центрами відповідальності.

10.3.Типи центрів відповідальності.

10.4. Внутрішня звітність

10.5.Трансфертне ціноутворення

ПІСЛЯ ВИВЧЕННЯ РОЗДІЛУ ВИ ПОВИННІ ВМІТИ:

• пояснювати суть центрів відповідальності та

децентралізації управління

• описувати типи центрів відповідальності

• розкривати сутність внутрішньої звітності

• розуміти суть та значення трансфертного ціноутворення

• застосовувати основні методи визначення трансфертних цін

10.1. Центри відповідальності та об’єктивна необхідність децентралізації управління

Центри відповідальності були створені для оцінки роботи керівників структурних підрозділів. Відповідно до цієї теорії необхідно, перш за все, визначити межі та ступінь відповідальності осіб, що приймають рішення, за результати своєї роботи

В концепції центрів відповідальності діє правило, згідно з яким кожна структурна одиниця підприємства несе відповідальність лише за ті затрати або доходи, які знаходяться під її контролем.

Менеджер такого центра персонально відповідає за прийняті зобов’язання щодо дотримання нормативних завдань. При цьому кожний центр може виконувати найрізноманітніші функції (виробництва, контролю, маркетингу, обліку). Це пов’язано з тим, що об’єктом центра є людина, адміністратор, а не окремі функції або засоби.

Виділення в структурі підприємства центрів відповідальності дозволяє поєднувати централізоване керівництво з максимальною ініціативою менеджерів структурних підрозділів в інтересах досягнення загальної мети. Облік затрат за центрами відповідальності- це не просто метод обліку затрат, але й нове психологічне трактування системи обліку, направлене на організацію поведінки управлінського персоналу. Його метою є не стільки контроль зі сторони керівництва, скільки допомога керівникам в організації самоконтролю. При цьому вважається, що всі працівники підприємства ознаьомлені з місією, метою, завданнями та згодні з ними так само, як згодні з критеріями оцінки результатів власної діяльності.

Причиною існуючого важкого стану окремих вітчизняних підприємств і економіки в цілому, значною мірою є криза управління. Реорганізація системи управління -це надання максимально можливої самостійності структурним підрозділам, передача прав і відповідальності з верхніх рівнів управління середнім і низовим, дотримання вимог суворої дисципліни у поєднанні з демократизацією управління.

Більшу частину інформації з метою управління підприємством повинна забезпечити система обліку. Однак в умовах ринку облік в колишньому його вигляді не забезпечує інформацією стратегію та тактику внутрішнього управління діяльністю підприємства. Існуюча система вітчизняного бухгалтерського обліку зорієнтована на узагальнення даних для забезпечення звітності та надання її зовнішнім користувачам. Перехід до економічних методів управління в сучасний період орієнтує не стільки на зовнішніх користувачів інформації, скільки на задоволення потреб апарату управління підприємством. Крім того, щоденно для керівників усіх рівнів необхідний значний обсяг оперативної інформації, який в силу своєї специфіки не може надати бухгалтерський (фінансовий облік). Майбутнє має належати децентралізованому обліку. Отже, виникає потреба виділення зон відповідальності згідно організаційної структури підприємства. Проблему розподілу затрат і доходів між окремими підрозділами (центрами відповідальності) можливо вирішити, якщо встановити взаємозв’язок затрат і доходів з діями конкретних відповідальних осіб. Для цього слід використовувати систему управлінського обліку, яка спрямована на ефективне управління та охоплює всю послідовність операцій по прийняттю управлінських рішень: план, організацію, облік, контроль, аналіз, регулювання, прогнозування. Управлінський облік існує з метою управління доходами та витратами і повинен здійснюватись за центрами відповідальності. Отже, основними напрямами формування бухгалтерської інформації в сучасних умовах могли б стати:

-постійне співставлення собівартості продукції з очікуваним доходом від реалізації;

-використання отриманої інформації з метою прогнозування майбутніх затрат виробництва та забезпечення цією інформацією керівників усіх рівнів для прийняття оптимальних рішень;

-організація обліку за місцями їх виникнення.

Такий підхід до обліку затрат відомий як облік затрат за центрами відповідальності.

Центр відповідальності -це частина підприємства, керівник якого особисто відповідає за результати його роботи. При цьому управління затратами відбувається через діяльність людей. Саме люди, які приймають участь в управлінні, повинні відповідати за доцільність виникнення тих чи інших видів затрат.

Центр відповідальності- це структурна одиниця підприємства, його економічний суб’єкт, в межах якого менеджер відповідає за доцільність понесених затрат та одержаних доходів.