нападовська

10.5. Трансфертне ціноутворення

Трансфертні ціни є важливою складовою внутрішнього економічного механізму управління підприємством, заснованого на децентралізації управління й розширенні відповідальності структурних підрозділів за результати господарювання.

Трансфертне ціноутворення –це процес формування та зміни структури трансфертних цін підприємства.

Трансфертна ціна- це внутрішня ціна, за якою один структурний підрозділ підприємства (цех, дільниця чи відділ) передає іншому підрозділу продукцію або послуги.

Основними функціями трансфертних цін на підприємстві є:

матеріальне стимулювання персоналу залежно від результатів діяльності підрозділів і підприємства в цілому;
розподіл затрат за місцями виникнення.

Трансфертне ціноутворення є невід’ємною складовою системи управлінського обліку на підприємствах із децентралізованою організаційною структурою.

Перш ніж приступити до формування трансфертних цін, слід визначити загальний доход підприємства, величина якого залежить від попиту на продукцію.

Існує 5 основних методів визначення трансфертних цін:

на базі ринкової ціни;
на базі фактичних витрат;
на базі кошторисних витрат;
на договірних умовах ;
з використанням змішаних цін.

На трансфертне ціноутворення впливають різноманітні чинники, найбільш значущими із яких є забезпечення відповідності цілям; ступінь задоволення персоналуза досягнення цілей; існуючий рівень автономності управління структурними підрозділами.

В системі сучасного маркетингу існують декілька стратегій ціноутворення. Згідно класичного методу ціна встановлюється на основі калькуляції фактичної собівартості. Трансфернті ціни на основі витрат застосовуються для підприємств з більш централізованою організаційною структурою або за відсутності для напівфабрикатів зовнішніх аналогів. Цей метод відображає традиційну орієнтацію головним чином на виробництво і менше на ринковий попит. За цим методом трансфертна ціна визначається як сума витрат підрозілу і нормативного прибутку, розмір якого встановлюється на основі відсотка від витрат.

В умовах ринку підхід до ціноутворення базується на чинниках, які відносяться більше до попиту ніж до пропозиції, тобто враховується скільки покупець може і хоче заплатити за запропонований йому товар. Більше того, деякі спеціалісти по цінах на Заході взагалі вважають, що рівень попиту повинен бути єдиним чинником, який слід приймати до уваги при встановленні цін. Величина виробничих затрат при цьому розглядається лише як чинник обмеження. Такий підхід відображає тенденцію орієнтації ціни не на виробництво, а на попит.

За методом трансфертної ціни на основі ринкової ціна напівфабрикатів у внутрішньому обігу підприємства встановлюється рівною вартості аналогічної продукції на зовнішньому ринку. Прибуток від реалізації напівфабрикату визначають як різницю між трансфертною ціною і витратами підрозділу (фактичними або кошторисними). Основною умовою використання методу трансфетного ціноутворення на базі ринкової ціни є мінімальна внутрівиробнича залежність підрозділів. Трансфертне ціноутворення на основі ринкових цін властиве передусім підприємствам із децентралізованою організаційною структурою щз високим ступенем внітрішньої автономії підрозділів, які можуть навіть здійснювати самостійну фінансову діяльність (холдинги, концерни).

Трансфертне ціноутворення на базі фактичних витрат для розрахунку трансфертної ціни використовують фактичні затрати. Основним недоліком цього методу є відсутність мотивації до скорочення витрат.

Використання кошторисних або нормативних витрат характерно для методу трансфертного ціноутворення на базі кошторисних витрат, який ігнорує можливості різких коливань цін. Трансфертне ціноутворення на базі витрат доповнює система нормативів, які пов’язують результати господарської діяльності з оплати праці управлінського персоналу.

Для усунення недоліків, характерних для попередніх методів використовують методитрансфертного ціноутворення на базі договірних і змішаних цін. Трансфертне ціноутворення на основі двохсторонніх домовленностей структурних підрозділів дає змогу погодити локальні ціни й досягти балансу інтересів. Договірні ціни формуються на базі ринкових або на основі витрат, але з урахуванням реальних умов господарювання.

Трансфертне ціноутворення на базі змішаних цін передбачає можливість застосування у внутрішніх економічних відносинах підрозділів різних методів трансфертного ціноутворення. Використання змішаних цін є найдосконалішим методом трансфертного ціноутворення, що потребує диференційованого підходу до структурних підрозділів, реалізація якого пов’язана з необхідністю підвищення самостійності підрозділів при прийнятті господарських рішень, чіткого визначення фінансової структури підприємства та центрів відповідальності, ретельного розроблення нормативної бази трансфертного ціноутворення.

Трансфертне ціноутворення –один із дієвих інструментів забезпечення гнучкості господарювання

Величина трансфертних цін коливається від мінімальної величини (собівартості) до ринкової ціни (собівартість + прибуток):

С ТЦ  РЦ , де

С – собівартість продукції,

ТЦ –трансфертна ціна,

РЦ – ринкова ціна.

Існують різні варіанти визначення внутрішніх цін:

повна собівартість;
змінна собівартість плюс постійні надбавки;
змінна собівартість або маржинальна собівартість;
комбінована собівартість і ринкові ціни;
ринкова ціна за мінусом комісійних;
ринкова ціна.

Використання того чи іншого варіанта ціни залежить від типу центру , конкретних умов функціонування підприємства та результатів діяльності центрів відповідальності. Наприклад, система оцінки, побудована на комбінуванні собівартості і ринкової ціни (4), грунтується на такій процедурі: виробнича одиниця (центр відповідальності), який поставляє продукцію або послуги оцінює їх виходячи із повної собівартості або ринкової ціни, залежно від того, яка з них вище. Цим досягається повна компенсація затрат внутрішньому виробникові товарів або послуг.

Виробнича одиниця ( центр відповідальності), який отримує послуги або продукцію, оцінює їх, залежно від собівартості або ринкової ціни, при цьому вибирається найменша із них у кожному конкретному випадку. Цим досягається економічна зацікавленність в отриманні товарів або послуг від власних внутрішньовиробничих підрозділів. Різниця в оцінках відображається як затрати компанії, яка зобов’язує внутрішньозаводські підрозділи використовувати зустрічні послуги, замість того, щоб залучити незалежні ресурси. Отже, розглянемо порядок формування внутрішніх цін. Для підвищення ефективності роботи центрів відповідальності необхідна зацікавленість виконавців тому прибуток, який отримує підприємство слід розподіляти між центрами відповідальності згідно їх внеску в загальний доход (прибуток) підприємства. Саме з цією метою і використовуються трансферні ціни. Враховуючи, що трансфертна ціна –це ціна продукції (робіт, послуг) на основі якої здійснюється передача від одного центру відповідальності до іншого всередині підприємства. Спрощена схема взаємозв’язку затрат, трансфертної ціни та зовнішньої ціни на прикладі гірничорудного підприємства наведемо у вигляді схеми (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Взаємозв’язок системи “собівартість-трансфертні ціни-прибуток”,

де З₁, З₂, З₃ –вихідні затрати за центрами відповідальності ;

З₁”, З₂”,З₃” – затрати за переділами ;

Ц- ціна реалізації кінцевого продукту;

ТЦ ₁, ТЦ ₂, ТЦ ₃– трансфертні ціни за центрами відповідальності;

П- прибуток від реалізації кінцевої продукції.

Якщо прийняти за П₁, П₂, П₃ –прибуток окремих структурних підрозділів, то:

ТЦ ₁=З ₁”+П₁,

ТЦ ₂=З ₂”+П₂

ТЦ ₃=З ₃”+П₃

Враховуючи, що частина прибутку в трансфертній ціні залежить від ефективності роботи структурних підрозділів, позначимо коефіцієнти ефективності діяльності окремих підрозділів за К₁, К₂, К₃. Тоді прибуток від реалізації кінцевої продукції відобразиться за допомогою таких формул:

П=П ₁К ₁+П ₂К ₂+П ₃ К _{3 ;}

П=(ТЦ ₁-З₁”)К ₁ +(ТЦ ₂-З ₂”)К ₂+(ТЦ ₃-З ₃”)К ₃ .

Отже, задаючи відповідні значення вхідних затрат за переділами, визначені кінцевим прибутком, який залежить, перш за все, від обсягу реалізації, можливо для конкретних підприємств різних центрів відповідальності оптимізувати виробничий процес.

З метою прийняття рішень щодо ціни слід ураховувати наступні чинники:

-для підприємств, що прагнуть до стійкого положення на ринку встановлення ціни має вирішальне значення;

-ціна є інструментом стимулювання попиту і одночасно є головним чинником довгострокової рентабельності;

-при розробці цінової стратегії досягаються цілі не лише з урахуванням величини прибутку, але й існуючої конкуренції на конкретні види продукції;

-ціна впливає на рентабельність всієї діяльності з урахуванням обсягу продажу, при якому досягається окупність всіх затрат (точка беззбитковості).

Упровадження трансфертних цін, по – перше, збільшить зацікавленість структурних підрозділів підприємств у підвищенні ефективності виробництва, по – друге, розширить обсяг інформації з метою прийняття управлінських рішень.

Контрольні запитання

Об’єктивна необхідність децентралізації управління.
Особливості децентралізованого обліку.
Основні напрями формування інформації в системі обліку в сучасних умовах.
Охарактеризувати здійснення обліку за центрами відповідальності та сегментами діяльності у розрізі основних господарських процесів.
Мета управлінського обліку за центрами відповідальності.
Основні підходи до оцінювання діяльності центрів відповідальності.
Сутність та значення обліку та контролю затрат за центрами відповідальності.
Типи центрів відповідальності.
Центри затрат. Навести приклади, охарактеризувати значення та обгрунтувати необхідність їх створення.
Центри центри прибутку. Навести приклади, охарактеризувати значення та обгрунтувати необхідність їх створення.
Місця виникнення затрат. Навести приклади, охарактеризувати значення та обгрунтувати необхідність їх створення.
Інвестиційні центри. Навести приклади , охарактеризувати значення та обгрунтувати необхідність їх створення.
Основні відмінності аналізу затрат за операціями і за продуктами.
Облік за сегментами діяльності, його суть та значення.
Особливості класифікації затрат за центрами відповідальності.
Особливості групування затрат за центрами відповідальності.
Охарактеризувати основні показники, що використовуються для об’єктивної оцінки ефективності діяльності центрів інвестицій.
Охарактеризувати взаємозв”язок структури підприємства з об”єктами обліку та контролю.

19.Групування затрат за центами відповідальності згідно потреб управління.

20.Групування затрат за сегментами діяльності згідно потреб управління.

21.Мета та значення трансфертного ціноутворення.

22.Співвідношення “собівартість-трансфертні ціни- прибуток”.

23.Основні чинники, що впливають на величину трансфертної ціни.

24.Назвати основні варіанти визначення внутрішніх цін.

25.Звіт центру відповідальності: основні показники та порядок складання.

26.Показники оцінки діяльності центрів відповідвльності.

27.Значення функції контролю в умовах децентралізації.

28.Характерні риси організації контролю за центрами відповідальності.

29.Основні об’єкти контролю за результатами.

30.Якісні показники, що використовуються для оцінки ефективності діяльності центрів відповідальності.

31.Вартісні економічні показники, що використовуються для оцінки ефективності діяльності центрів відповідальності.

32.Охарактеризувати метод експертної оцінки, що використовується для оцінки ефективності діяльності центрів відповідальності.

Теми реферативних доповідей:

1.Облік затрат і доходів за центрами відповідальності

Оцінка діяльності центрів відповідальності
Значення та принципи розробки трансфертних цін
Організація документообігу за центрами відповідальності

5.Принципи калькулювання собівартості за центрами відповільності

ОСНОВНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

Минуле століття зорієнтовано було на виробника, тому основна увага приділялась калькулюванню собівартості продукції та обліку затрат, а основна мета управління зводилась переважно до їх зменшення (стратегія зменшення затрат). Ця стратегія базувалась на вченні Ф.У.Тейлора (1856-1917), яке грунтувалось на розподілі праці, спеціалізації, нормативах часу, хронометражу, матеріальній зацікавленості у підвищенні продуктивності праці, загальній зацікавленості робітників і службовців у підвищенні виробітку і якості роботи. В сучасний період ця теорія підпадає справедливій критиці із-за недоліків розподілу праці та спеціалізації, неприйнятності атомістичного, аналітичного підходу у менеджменті, тому у подальшому вона змінилась на концепцію конкурентних переваг Портера, згідно якої фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена суб'єктом підприємництва, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари або послуги, які воно пропонує. В сучасний період вже відомо, що забезпечення безперервності розвитку будь-якого підприємства можна досягти лише за умови постійного досягнення конкурентних переваг. Сьогодні витримати конкуренцію можливо використовуючи одночасно стратегію мінімізації затрат та стратегію диференціації (збільшення цінності). Ці дві принципово різні концепції вимагають різних підходів до аналізу затрат та управління ними.

Інформація про затрати в тій чи іншій формі важлива для всіх підприємств і організацій, однак використання різних стратегій в системі управління вимагає адекватних підходів до затрат з метою управління їх «поведінкою». У зв’язку з цим в теорії та практиці управління різних країн почали виникати різноманітні концепції, направлені на цілеспрямоване формування затрат. Так, на Заході у 80-х роках ХХ століття була сформульована концепція затратоутворюючих чинників, до яких були віднесені структурні чинники, як теоретична основа управління затратами. Ефект оптимізації при цьому забезпечується не в результаті зміни складу затрат (обліковий бухгалтерський аспект), а за рахунок ефективного використання внутрішньогосподарських ресурсів та підвищення їх оборотності (економічний аспект).

Сучасною традиційною парадигмою управління затратами називають концепцію доданої вартості, згідно якої досліджуються складові затрат на всіх стадіях доданої вартості, починаючи із закупівлі сировини і закінчуючи реалізацією продукції (робіт, послуг). Центральним стрижнем такого підходу є максимізація різниці (доданої вартості) між закупівлею та реалізацією.

Концепцію ланцюга цінностей, звільнену від недоліків концепції доданої вартості, формування якої обмежувалось лише можливостями підприємства та ігноруванням інформації зовнішнього середовища, сформулював у 1985 році М. Портер. Ця концепція дозволяє використовувати в інтересах підприємства можливі зв’язки з постачальниками сировини та кінцевими споживачами і примушує враховувати затрати постачальників та споживачів вже після закупівлі товару або одержання послуг.

Основою концепції альтернативності затрат (затрат втраченої вигоди) є розуміння того, що прийняття будь-якого фінансового рішення відбувається в результаті порівняння альтернативних затрат і реалізація одного із них пов’язана з відмовою від інших.

Концепція трансакційних затрат (затрат по обслуговуванню угод) стала відомою з літературних джерел лише в 90-х роках ХХ століття. В розвинених економічних системах питома вага цих затрат величезна. Наприклад, в США трансакційні затрати складають 40% ВВП, або біля 3,6 трлн. дол на рік, нехтувати якими вже ніяк не можна. “Вивчати ринкову економіку без урахування трансакційних затрат- все рівно, що механіку без сил тертя” [8].Однак для вітчизняних підприємств облік трансакційних затрат поки що нереальний, так як вітчизняні регламенти бухгалтерського обліку не містять взагалі цього поняття, а отже їх облік не передбачений. Хоч стає зрозумілим, що в ринкову технологію слід включати операції по аналізу ринку, пошуку партнерів, а також детальне опрацювання питань ризиків недотримання умов угод та зміни ринкової ситуації. Дослідження ринку ускладнюється тим, що це швидко змінююче середовище. При цьому змінюються не лише його базові параметри, але і правила поведінки- інститути. Отже, традиційні підходи щодо складу затрат не є адекватними реальності.

В основі концепції АВС (activity- based costing) міститься не стільки бухгалтерське формування затрат, скільки розрахунок реальної собівартості продукції (робіт, послуг) за видами діяльності. Подібні розрахунки не пов’язані з обов’язковим відображенням господарських операцій на бухгалтерських рахунках, вони мають довгостроковий характер і не передбачають ведення бухгалтерських регістрів.

На формування затрат, пов’язаних з розробкою стратегії підприємства з метою досягнення конкурентних переваг, спрямована концепція стратегічного позиціонування. Ця концепція стала відома в 90-х роках минулого століття, розроблена відомими в США експертами по стратегічному використанню інформації про затрати Дж. Шанком і В. Говіндараджаном в їх книзі “Стратегічне управління затратами”[22]. Вони дослідили затрати з точки зору розробки стратегії компанії з метою досягнення конкурентних переваг. При цьому затрати, пов’язані з досягненням стратегії компанії, вони включили в сферу управлінського обліку та аналізу. Ключовим моментом такого підходу стала оцінка системи та методології обліку з позиції їх відповідності чи невідповідності стратегії розвитку підприємства.

До стратегічних систем управлінського обліку відноситься концепція збалансованих показників, яка свою назву дістала із-за комплексного підходу до оцінки матеріальних і нематеріальних активів, а до основних складових її моделі були віднесені фінанси, маркетинг, внутрішні бізнес-процеси та інтелектуальний потенціал. Система збалансованих показників -BSC (Balanced Scorecard)– це не просто інструмент, який забезпечує ефективне формування стратегії, це- механізм управління цією стратегією. Вона виявилась надзвичайно ефективною у поєднанні з іншими інструментами, як модель підтримки прийняття управлінських рішень. Збалансована система показників дозволяє посилити управлінську функцію за рахунок органічного погодження інтересів різних груп – акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. За словами її авторів, BSC - це не стільки облікова система, скільки частина системи управління підприємством та складає її основне ядро [27]. Система BSC охоплює зв’язки між монетарними та немонетарними показниками, минулими і майбутніми показниками, стратегічним та операційним рівнями управління, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності підприємства. Суттєвого недоліку системи збалансованих показників, який міститься у відсутності базового показника, за яким можна було б виміряти успішність реалізації стратегії та ефективність функціонування підприємств, можна уникнути поєднанням із системою економічної доданої вартості (ЕVA).

Розглянуті концепції щодо управління затратами грунтуються на різних підходах, а саме: одні із них (концепції функціональних затратоутворюючих чинників та доданої вартості) на облікових характеристиках затрат і відображають бухгалтерську сторону управління затратами, інші (структурні затратоутворюючі чинники, ланцюг цінностей, АВС, стратегічне позиціонування, збалансована система показників) розкривають затрати як об’єкт управління не стільки в обліковому, скільки в економічному аспекті. Відповідно до цього, облік повинен виступати засобом досягнення успіху.

Скорочення затрат, яке базується на інженерному підході,. має за мету зведення до мінімуму відхилень в межах існуючих технологічних обмежень. Однак ринкове управління повинно забезпечувати досягнення бажаного рівня ефективності, яке б відповідало умовам ринку. Отже, облікова політика повинна відповідати корпоративній стратегії і залежати від неї. Тому оцінку системі і методології обліку слід давати з позиції відповідності чи невідповідності прийнятої стратегії розвитку підприємства.

Критика на адресу традиційних фінансових показників, джерелом яких є система бухгалтерського обліку та фінансової звітності пояснюється тим, що інвестори та акціонери акцентують свою увагу на майбутніх результатах, тоді як фінансова звітність дає уявлення про результати діяльності минулого періоду та фінансового стану компанії. Ретроспективний характер цих показників суттєво зменшує їх цінність для прийняття стратегічних управлінських рішень.

Сучасні концепції, що розвиваються в системі стратегічного управлінського обліку, виходять далеко за межі традиційних уявлень. Сьогодні управлінці не обмежуються традиційними моделями, а все більше звертаються до інформації, яка має нефінансовий характер. Для менеджерів не має особливого значення, в якій системі виникла інформація, значно важливіше, щоб вона була корисною з метою прийняття оптимальних управлінських рішень. Тому в останні роки все більшого поширенння набувають стратегічні системи управлінського обліку, як результат намагання розширити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень, шляхом включення показників нефінансового характеру.

В нових економічних умовах, суттєвою характеристикою якого є нестабільність, підприємства вимушені постійно змінювати концепції. Відсутність реакції на зовнішнє середовище приводить підприємства до банкрутства. Існуюча криза економіки України обумовлена значною мірою кризою управління. Ауреліо Печчеї вказує на системне походження сучасних кризових явищ в розвитку світової цивілізації: „Всі безладдя та кризи нашого часу є одночасно і причиною, і наслідком непристосованості людства до нових реалій нашого часу [10].

За останні дисятиріччя відбулась переорієнтація від світу виробника (попит значно перевищував пропозиції) до світу споживача (пропозиція перевищує попит). В цих умовах найбільш прийнятною є концепція диференціації, тобто створення більшої цінності, ніж у конкурентів. Цінність продукції чи послуг- це можливість задовольняти пріорітет споживача. Ураховуючи, що виявлення потреб споживачів здійснюється не на підприємстві, а у зовнішньому середовищі. Отже, в сучасний період ключова інформація знаходиться за межами підприємства. В світі, де постійно відбувається міграція цінностей, виникає необхідність формування ключової інформації у зовнішньому середовищі. Отже, традиційні підходи про те, що система обліку повинна включати лише внутрішню інформацію, є в сучасний період неприйнятними. При цьому ключовим питанням для створення моделі бізнесу, орієнтованої на споживача, є не споживчі пріорітети сьогодення, а ті, якими ці пріорітети будуть завтра.

Отже, система вітчизяного обліку повинна бути зорієнтована не на виробництво, а на ринок. Мислення, зорієнтоване на продукцію, повинно змінитись на мислення, зорієнтоване на вирішення проблем клієнтів (споживачів), генеруючи одночасно високі прибутки. В нових економічних умовах, суттєвою характеристикою яких є динамічність, пріорітети споживачів і зони прибутку весь час змінюються. Вже не можна уникнути змін, тому необхідно звикнути до думки, що постійні зміни - це вже норма для сучасного періоду. ”Зміни перейшли в ту ж категорію, що й смерть та податки, краще зустрітись з ними пізніше, а ще краще- не зустрітись ніколи”[5].Отже, необхідно виходити з того, що фундаментом економіки будь-якого підприємства є керована організація, а облік -це специфічний інструмент, який є частиною системи управління, що існує для досягнення організацією бажаних стратегічних цілей.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Содержание