3.4. Разработки консультационных фирм 1960-70-х гг.

конкурентная позиция СБЕ в ее отрасли оценивались по множе­ству параметров.

Другими достижениями в развитии логики BCG были раз­работанные также в 1970-е гг., но уже вне консалтинговых фирм, матрица компании Shell и модель профессоров университетских школ бизнеса США Ч. Хофера и Д. Шендела. Хотя некоторые эк­сперты относятся к этим вариациям на тему матрицы BCG до­вольно скептически³⁹, нельзя не признать, что каждая из них за­метно расширяла ее аналитический потенциал. Так, в отличие от матрицы BCG размерностью 2x2, матрицы McKinsey и Shell были многофакторными (размерностью 3x3) и базировались на мно­жественных оценках качественных и количественных парамет­ров бизнеса. Кроме того, если критерий судьбы каждого бизнеса в модели BCG основывался на оценке потока денежной налично­сти, то в модели McKinsey — на параметре отдачи от инвестиций, а в модели Shell предлагалось учитывать оба эти показателя. В свою очередь, особенность модели Хофера-Шендела была в том, что она предназначалась для анализа возможностей бизнеса на новых рынках, т. е. для анализа организаций, только начина­ющих свой рост. В этой модели не только еще более возросло число учитываемых параметров (ее размерность была 4x4), но и впервые была введена в стратегический анализ проблема стадий развития рынка. Этот подход получил развитие в разработанной консалтинговой компанией Arthur D. Little модели жизненного цикла отрасли (продукта). Сочетание в ней двух параметров (4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций) еще бо­лее увеличивало вариативность решений по формированию пор­тфеля бизнесов компании. В целом следует отметить, что, не­смотря на известные ограниченности каждой из названных мо-

³⁹ Крейнер, например, считает матрицу McKinsey «только более щеголь­ским вариантом оригинала» [Крейнер, 2002, с. 92]. Острой критике матрицы BCG и McKinsey подвергнуты и в книге Б. Карлофа, который, правда, отмеча­ет, что многие из их несовершенств видятся таковыми в свете современных данных [Карлоф, 1991]. Оговорки подобного рода для критиков в прошлом эффективных моделей стратегий очень важны — вечно успешных и тем более универсальных таких моделей в принципе не бывает.

207