3.3. Школа планирования и ее современная оценка

ем снижения эффективности классической концепции стратеги­ческого планирования. Сильными катализаторами этих процес­сов был нефтяной шок 1973 г. и последовавший за ним мировой экономический кризис, поставившие под серьезное сомнение саму идеологию планирования. В наступившей эпохе плавающих валютных курсов, высокой инфляции и усиливающейся между­народной конкуренции (особенно болезненной ввиду непредви­денных успехов японских фирм) заметно упал авторитет техни­чески сложных моделей планирования. Они оказались оторван­ными от понимания реальных конкурентных преимуществ.

Данная проблема имела на практике два проявления. С од­ной стороны, ведущие компании США и Европы, не жалевшие ресурсов на отделы планирования, обнаружили, что те выроди­лись в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь. По некоторым данным, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успешно реализовывали свои тщательно сконструированные стратегии [Kiechel, 1984, р. 8]. С другой стороны, новейшая мировая история бизнеса изо­билует примерами компаний, принимавших неудачные решения на основе считавшихся совершенными моделей стратегического планирования .²²

²² Типичным является случай нефтяной компании Exxon, решения ко­торой 1970-х гг. диверсифицироваться в бизнес по производству офисно­го оборудования и компенсировать сокращение нефтяных резервов США путем инвестиций в нефтеносные сланцы и синтетическое топливо были рекомендованы ее плановиками, давшими чересчур пессимистическую оценку спроса на продукты нефтепереработки. Специалисты компании предсказывали его резкое падение вследствие их прогноза устойчивого роста цен на нефть. Однако в действительности в 1980-е гг. цены на нефть упали, аннулировав тем самым одно из базовых допущений стратегическо­го плана Exxon. Вдобавок к тому проект диверсификации в производство офисного оборудования также потерпел фиаско вследствие неудачных приобретений профильных фирм и проблем с организацией данного на­укоемкого и динамичного бизнеса в рамках бюрократической и косной управленческой структуры Exxon. Подробнее о провале этой попытки ди­версификации, на которую было затрачено около 2 млрд долл., см.: [Хруцкий, 1989].

191