Глава 4. Второй этап: становление новой научной дисциплины

Согласно этой концепции, прибыль фирмы зависит от уров­ня управления цепочкой создания ценности как по основным, так и по вспомогательным видам деятельности. «Цепочка создания ценности» позволяет проводить анализ экономики фирмы по стратегически важным видам деятельности с целью изучения уровней издержек в каждом из них и наличия потенциальных ис­точников конкурентной дифференциации. По Портеру, фирма достигает конкурентного преимущества, когда выполняет эти стратегически важные виды деятельности (проектирование, про­изводство, маркетинг и дистрибьюцию своих продуктов) с мень­шими издержками или лучшим качеством, чем ее конкуренты [Портер, 20056]. Важным условием конкурентного преимущества является целостность цепочки создания ценности, и его трудно достичь, когда, например, маркетинговый потенциал фирмы не со­ответствует уровню ее организации производства либо наоборот.

Однако благодаря данной концепции отмеченное выше глав­ное ограничение теории Портера было лишь несколько смягчено, но не преодолено. За рамками его стандартной экономической логики остались организационные механизмы создания устойчи­вых конкурентных преимуществ, равно как и многие ключевые аспекты корпоративных стратегий фирмы. Правда, все эти вопро­сы оказались остро актуальными в практике и теории стратегиче­ского управления только спустя 10 лет после издания «Конкурент­ной стратегии».

В 1980-е гг. теория конкурентных стратегий Портера быстро стала популярной в деловом и научном мире и заняла централь­ное место в курсах стратегического управления на программах МВА, а ее автор начал пользоваться ажиотажным спросом как консультант ведущих компаний и правительств многих стран. Этому содействовал ряд видных достоинств разработок Портера. Во-первых, его концепции отличались как теоретической обосно­ванностью, так и легкостью операционализации. Во-вторых, по­мимо давней востребованности (после SWOT-анализа и матрицы BCG) новых инструментов стратегического анализа, концепции Портера привлекали рамочным характером, позволявшим учесть особенности отраслевой ситуации. В-третьих, логика конкурент­ных стратегий Портера к началу 1980-х гг. опиралась на солидные

240