Глава 4. Второй этап: становление новой научной дисциплины

ний на втором этапе этой теории был дан уже в 1970-е гг. благо­даря одновременному действию трех факторов: смещению ак­центов в практике менеджмента с планирования роста фирм на вопросы их конкуренции; быстрой экспансии индустрии страте­гического консалтинга и усложнению проблематики корпоратив­ной диверсификации.

Доминировавший в 1960-е и начале 1970-х гг. классический подход к стратегии исходил из твердой уверенности в готовности и способности менеджеров реализовывать максимизирующие прибыль стратегии посредством рационального долгосрочного планирования, и, соответственно, мало внимания уделялось кон­куренции и сравнительной конкурентной силе фирмы. Это было во многом следствием предпосылки о том, что внешняя среда является относительно простой и устойчивой. После нефтяного кризиса 1973 г. мировая экономика была на гране коллапса, впер­вые столкнувшись одновременно с инфляцией и стагнацией (си­туация стагфляции). Это изменило предпочтения потребителей в пользу товаров более высокого качества, более быстрых сроков поставки и более качественного обслуживания, в результате на поведение корпораций стали гораздо сильнее влиять требования конкуренции. Для корпораций США и Европы ситуация усугуби­лась успехами конца 1970-х и 1980-х гг. на мировых рынках япон­ских компаний, соединивших достижения в производительности, оперативности и качестве с высоким уровнем мотивации и пре­данности своих работников. В этом контексте многие корпора­ции вынуждены были пересмотреть свои стратегии диверсифи­кации (особенно несвязанной), и их сменила мода на расчлене­ния компаний или выкупы их на заемные средства. На смену ак­сиоме роста через диверсификацию пришел тезис о приоритете стратегий успеха на конкретных рынках. В условиях сдвига ак-

(если не большинство) из них борются за выживание на формирующихся и одновременно все более открывающихся для международной конкуренции национальных рынках, другие пытаются реализовать модель «догоняющего развития», и лишь единицы из них уже способны соперничать на равных с успешными американскими, европейскими и азиатскими компаниями, раз­работавшими или освоившими передовые концепции и методы стратегиче­ского управления. Подробнее об этом см. разд. 6.1.

218