4.2. Теория конкурентных стратегий м. Портера: достижения и ограничения

как правило, между отдельными фирмами, то другие ученые (см., напр.: [Hatten, Schendel, 1977]) разработали методологии, позво­лявшие исходить из однородности фирм в стратегических груп­пах при сохранении неоднородности таких групп. Однако огра­ничением ранних исследований было фокусирование лишь на одной отрасли, причем все рассматриваемые компании понима­лись как оперирующие только в одном бизнесе. В дальнейшем при изучении стратегических групп стали приниматься во вни­мание и межотраслевые аспекты вопроса. Этапной для развития этой литературы стала статья 1986 г. Дж. МакГи и Г. Томаса, сде­лавших отличный обзор состояния исследований стратегических групп и уточнивших их фундаментальное определение, ставшее теперь таким: «Фирма, входящая в подобную группу, принимает стратегические решения, которые не могут быть тут же сымити­рованы фирмами вне этой группы без значительных затрат фи­нансовых ресурсов и времени либо с избежанием неопределенно­сти относительно результатов таких решений» [McGee, Thomas, 1986, p. 150]. Эти же ученые выделили три категории барьеров мобильности: специфические для конкретного рынка стратегии; особенности организации поставок и структуры издержек в от­расли; своеобразие способностей и компетенций фирм, входя­щих в стратегическую группу.

В 1970-80-е гг. ряд исследований в русле экономической ло­гики теории отраслевой организации подтвердил зависимости между участием в стратегических группах и результатами фирм на примерах многих отраслей США и других стран, включая пи­воварение, производство промышленных и потребительских то­варов, страхование и др. Стратегические группы и их состав обычно определялись на основе анализа различных наборов фи­нансовых и стратегических переменных из финансовых отчетов и иных открытых источников информации. Составляемые таким образом по двум-трем характеристикам фирм (продуктовая дифференциация, ценовая политика и др.) отраслевые карты стратегических групп широко применялись в исследованиях ис­торий отраслей и их современных конкурентных ландшафтов, а также почти повсеместно — в школах бизнеса и консультанта­ми по стратегиям фирм.

245