Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ния нового состояния стратегического управления типа «конец менеджмента» или «смерть конкуренции»,²¹ либо на придумыва­ние замен ему для изменившихся экономических условий. Остав­ляя без комментариев эти апокалиптические дефиниции, носив­шие в основном эпатажный характер, отметим как провоциру­ющие более серьезное обсуждение те подходы, авторы которых считали, что понятие «стратегическое управление» устарело и вместо него предлагали более современно, на их взгляд, звучащие термины. Так, британский ученый Б. Тейлор, редактор журнала Long Range Planning, ввел понятие «стратегическое лидерство», определяемое как «управление радикальными изменениями в целях кардинального улучшения результатов деятельности» [Taylor, 1995, р. 71]. В свою очередь, голландский автор X. Виссема полагал, что «стратегическое предпринимательство — преемник стратегического управления, которое, в свою очередь, сменило стратегическое планирование, а стратегическое планирование сменило, в свое время, долгосрочное планирование»²² [Виссема, 2000, с. 8]. Другой известный голландский ученый X. Волберда выступил с концепцией «стратегической гибкости» как еще од­ной альтернативой «стратегическому управлению» [Volberda, 2003]. Несомненно, все эти новые идеи отвечали духу времени, однако на фоне многих других новых концепций стратегическо­го управления данные подходы не были достаточно целостными,

²¹ Как правило, в основе подобных резких суждений отсутствовал взве­ шенный анализ многоаспектных процессов эволюции менеджмента. Тако­ вой, например, была книга К. Клока и Дж. Голдсмита «Конец менеджмента» (СПб., 2004). К сожалению, столь яркой фразеологии не избежал и один из ведущих российских специалистов по стратегическому управлению О. Ви- ханский, заявивший, что «менеджмент мертв, следующий — маркетинг» [Секрет фирмы, 2005, № 13, с. 393-395]. Правда, в его чуть более поздней ра­ боте [Виханский, Наумов, 2004] речь шла уже о «другом» менеджменте, что, по мнению автора настоящей монографии, является более адекватной оцен­ кой состояния дел: менеджмент не умер, он стал другим. Что касается широ­ ко известной книги Дж.Ф. Мура «Смерть конкуренции» (N. Y., 1996) ее на­ звание было рекламной оболочкой для весьма содержательной концепции экосистем, которая обсуждается ниже.

²² В концепции Виссемы рациональный анализ дополняется предпри­ нимательским видением будущего и внутренними социальными процесса-

420

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

теоретически весомыми, для того чтобы оказать серьезное влия­ние на эволюцию исследований стратегического управления.

Поскольку объем монографии ограничивает возможности критического анализа всего множества появившихся в последнее десятилетие «революционных» концепций стратегического уп­равления, то в этом и последующих двух разделах будут обсуж­дены только те направления поиска его новой парадигмы, кото­рые автор считает определяющими. В данном разделе будут кратко рассмотрены сначала концепции «опережающих» страте­гий, затем — концепции стратегий, основанные на отношениях с контрагентами фирмы, и, наконец, — новые концепции показа­телей. Особое внимание в третьем и четвертом разделах уделено сетевой концепции и концепции динамических способностей, находящихся в центре общих методологических дискуссий о раз­витии современной теории стратегического управления.

Среди возникших в последние 10 лет концепций «опережа­ющих» стратегий (согласно которым успех фирмы зависит от ее способности разрабатывать стратегии «на опережение» соперни­ков)²³ наибольшее признание получили концепции «стратегии как революции» и «подрывных» технологий. Обе они фокусируют внимание на инновациях — в бизнес-моделях или технологиях — как основе стратегической уникальности генерирующих их фирм.

Концепция «стратегии как революции» была впервые пред­ставлена Г. Хамелом в 1996 г. в одноименной статье в Harvard Business Review (vol. 74, № 4, p. 69-82), а в развернутом виде — в

ми, необходимыми для достижения согласия в стратегии, и все это вкупе он называл «золотым треугольником» стратегического предпринимательства [Виссема, 2000].

²³ Любопытные аналогии можно найти в военной истории. Ф. Глак при­водит классический пример такого подхода к разработке военных стратегий: «Когда Наполеон выигрывал сражения, это было потому, что его противни­ки были привержены стратегиям, тактикам и организации армий из опыта предыдущих войн. Когда он их проигрывал — например, генералу Виттинг-тону, русским и испанцам, — это объяснялось тем, что он, в свою очередь, применял оправдавшие себя ранее стратегии теперь против врагов, которые обладали свежестью мысли и разрабатывали стратегии не для прошлой, а для следующей войны» (цит. по: [David, 1999, р. 23]).

421